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《消費者報告》對君威的評論是：這款上了年紀的車還行，但是與更新更先進的競爭產品相比沒有什麼特別之處。其缺點包括“不靈巧的操控”和“在前座坐得越久就越不舒服”。

質量本來是美國車的弱項，在日本車靠質量長驅直入美國本土之後，美國車才亡羊補牢地奮起直追。現在別克君威好不容易追上了，消費者卻不買賬了，實在讓別克鬱悶：企業的聖經，和消費者的聖經，為什麼不是同一本經？

消費者的聖經是變化的。在美國汽車市場上，很久以前質量也並不重要，至少在老福特意氣風發地說“你想要什麼顏色的車都可以，只要你要的是黑色”的時候。後來質量重要過，所以才有日本車的崛起。現在質量似乎又不太重要了，所以才有君威質量叫好但銷售不叫座，才有質量近於完美的豐田令年輕消費者敬而遠之，以致業界的笑話說：豐田醒來後發現自己變成了——別克。

企業的聖經必須隨消費者的聖經而變化，以“質量第一”的不變應對消費者的萬變必然要失敗。核心競爭力是另一個以不變應萬變因而最終要失敗的理念。還是以汽車業為例，福特的核心競爭力——帶來低價的大規模生產沒有變，為什麼後來落後通用？豐田的核心競爭力——提升質量的精益生產和柔性製造沒有變，為什麼現在成為笑料？

創造獨特的消費者價值才是第一位的。這種價值可以是質量，也可以是速度、舒適或者其他，具體要由消費者決定，並因時因地而變。前面提到的別克以及福特、豐田的尷尬，都是因為其創造的價值不獨特或者不再獨特，或者消費者價值發生了變化。

“質量第一”代表著這樣一個時代：企業把消費者看作產品購買者，自己埋頭苦幹進行價值創造。在消費者擁有極大話語權的今天，這樣的時代已經過去，一個新的競爭時代已經來臨：企業應當把消費者看作創造價值的夥伴，利用新的資訊科技，讓消費者參與到創造價值的流程中來。

顧客不是上帝

從產品導向到顧客導向，是經營理念的一大進步。但從戰略的高度看，顧客導向是不夠的，很多時候是危險的，有時甚至是致命的。至少有三點理由，說明企業不能把顧客當作上帝。

理由之一，顧客說的可能是錯的。尤其是事關新產品的時候，顧客說想要，不表示真的要。顧客現在說想要，不表示將來真的要。反過來，顧客現在說不想要，不表示過一段時間真的不要——硬碟驅動器製造商希捷科技就這樣上過顧客的當。

在英寸硬碟驅動器統治市場的時代，希捷公司是IBM及與其相容的個人計算機的主要供應商。希捷公司開發的英寸驅動器沒有引起這些顧客的興趣，因為其儲存能力不夠大。於是希捷公司放棄，而別的公司推出的英寸驅動器因為體積小和重量輕，在行動式計算機和小型桌上型電腦中開啟了市場。

很快，英寸驅動器的儲存能力也迅速提高，能夠滿足個人計算機主流市場的要求。希捷公司這時才匆匆推出，卻因為規模和經驗的落後而失去了個人計算機市場。哈佛商學院教授鮑爾①（①鮑爾（Joseph　Bower）在和克里斯坦森合著的《破壞性技術：追逐浪潮》一文中分析了這個案例（Harvard　Business　Review　雜誌1995年1月號）。）和克里斯坦森②（②克里斯坦森（Clay…

第七章　顧客（2）

ton　Christensen）以The　Innovator’s　Dilemma（中譯名為《創新者的窘境》）和The　Innovator’s　Solution（中譯名為《困境與出路》）兩本書奠定了自己在創新領域的管理大師的地位。）指出：希捷公司失敗在太　“貼近客戶”了。

理由之二，不是所有的顧客需求都應該滿足。有些顧客的需求，或者顧客的有些需求，企業要選擇不去滿足。管理大師波特③（③波特（Michael　Por…

ter）為哈佛商學院教授，世界上最有影響力的戰略管理大師，著有被稱為“競爭三部曲”的《競爭戰略》、《競爭優勢》和《國家競爭優勢》（1990）。）表示：戰略定位要求做出取捨，“以顧客為中心”並不意味著滿足顧客所有需求。

他發現許多日本公司之所以因同質化而走入困境，原因之一是日本民族的服務傳統決定了它們會千方百計地去滿足顧客所表達的任何需求，最終將自己的競爭定位弄得模糊不清，成為一家想為所有客戶做一切事情的公司。

理由之三，市場

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