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根據“聯想裁員風波”傳遞出來的資訊判斷，聯想的“以人為本”是很不徹底的。而且，柳傳志把文化磨合想得太簡單。宏基的創始人施振榮是華人IT企業進行全球化的先行者，吃過不少苦頭，進行過多次不成功的跨國併購。作為過來人，他並不看好這次收購，認為文化衝突在所難免。

問題之二是人事整合。

柳傳志當年無法整合楊元慶和郭為，最後只好因人設事，把聯想分拆成聯想集團和神州數碼兩家公司。現在，IBM的沃德①（①沃德（Stephen　M。　Ward；　Jr。）事後證明只是個過渡性角色，在一年後的2005年底他辭去了CEO職務。）將和楊元慶合作，一為CEO，一為董事長。柳傳志仍將作為執行董事和第一大股東聯想控股的總裁掌握全域性。柳傳志有把握讓這兩個人合得來嗎？如果合不來怎麼辦？總不能再拆分成桌上型電腦和膝上型電腦兩家公司吧。

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第五章 領導力（4）

問題之三是管理整合。

聯想的管理在中國是一流的，但是肯定無法和IBM實現無縫對接，問題是縫有多大。我的判斷是不小。

其實，柳傳志早就發現他在管理上的“話語體系”和西方不同。他參加哈佛商學院對聯想的案例討論後很鬱悶，因為發現討論者關注聯想的角度和他很不一樣。②（②柳傳志參加完哈佛商學院的對聯想的課堂討論後，在哈佛商學院針對中國學生髮表了一次演講，表達了自己的這種看法。我在現場聽了柳傳志的演講。）後來他去美國管理學會的年會演講，據說反響和預期之間也有很大落差。中英文的翻譯易，思維方式的翻譯難。

上面三個問題，其實柳傳志都想到過，只是他自己在說服自己是可以解決的。重大決策的背後有三方面的因素：一是資料和分析上的支援，二是決策者的直覺和判斷，三是當時的形勢。在這起收購中，高盛和麥肯錫提供了資料和分析的支援，不過這是次要的，關鍵是柳傳志下了決心，加上聯想覺得沒有其他選擇：多元化已經失敗了，③（③2004年，聯想承認多元化失敗，重新把個人電腦作為核心。稍後，因為手機業務盈利，又提出個人電腦加手機的二元化。）不全球化怎麼辦？

從情感上看，我希望聯想全球化成功；從理智上講，柳傳志大概玩不轉。

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第六章 企業的目的（1）

假相；企業的目的是獲取利潤

真相：企業的目的是創造顧客；為社會做貢獻。

利潤不是企業的目的

2006年，參加首期“全球CEO課程”①（　①2006年，中歐國際工商學院聯合美國哈佛商學院、西班牙IESE商學院推出了“全球CEO課程”，首期學員包括郭廣昌（復星集團）、郭為（神州數碼）、董明珠（格力）等。）的中國學員在美國學習，郭廣昌問魏思樂②（②魏思樂（Daniel　Va…sella）從1996年開始擔任瑞士諾華製藥集團CEO，從1999年開始擔任董事長。）：如何看待來自中國企業的競爭？郭廣昌執掌的復星集團旗下的製藥企業，跟魏思樂領導的諾華製藥有直接競爭。

魏思樂的回答——企業是需要盈利，但更重要的是社會責任——聽起來有點跑題，但據說使在場的30多位中國企業家“陷入思考”。魏思樂的回答和在場的中國企業家的反應，讓人想起了近60年前，在美國的另一個商業領袖的聚會。

在1949年的一個研討會上，惠普公司的創始人之一帕卡德說了類似的話，但是沒有使在場的美國企業家們“陷入思考”。帕卡德“認為企業對自己的員工、客戶、供應商以及廣大社會的公益事業，都負有重大的責任。結果令我驚訝而且失望的是，居然大部分的人都不同意我的看法。他們認為自己唯一的責任便是為股東牟取利潤。”③（③《惠普方略》第163頁。）

在1960年，帕卡德依然執著不悔，在對員工的一次演講中明確說出了企業的目的：

我首先想探討一家公司存在的原因，換句話說，我們為什麼會在一起？我想，很多人誤以為公司存在的目的只是為了賺錢。這一點其實只是一家公司存在的一種重要結果，我們必須進一

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