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行私人銀行的定位很清楚，就是做境內的在岸人民幣業務，把本幣業務做好、做精。

到2009年3月，招行的私人銀行總數已經達到了7千戶，客戶管理的總資產已經超過1400億元，這僅僅是在不到兩年的時間裡取得的，招行也因此被《歐洲貨幣》雜誌評為“中國區最佳的私人銀行”。隨著金融危機的加劇，私人銀行客戶的投資更偏保守穩健，並且將過去的離岸業務轉移回國內，選擇人民幣和亞洲市場投資，給了招行以進一步拓展的空間。但是另一個問題由此出現：私人銀行客戶經理的缺乏。

從“金葵花”理財品牌創立之初，招商銀行便在全行範圍內推行了個人客戶經理制，每一個高階客戶都能得到專職的客戶經理服務，為客戶“量身定製”各種理財建議、理財產品組合，提供投資資訊，為客戶進行中長期理財規劃，在全國擁有超過1000名客戶經理為“金葵花”客戶提供服務。而私人銀行業務對客戶經理的要求更高，一種說法是要變成“私人銀行家”才能勝任。

中國的金融改革和人才培養剛剛起步，國內銀行非常缺乏客戶經理資源，指望從別人那裡招到優秀的人才是不可能的，跳不出這個大環境的招行只好自己培養，而這又是一個成本很高的過程。

招行員工在成為高階客戶經理前要能夠勝任工作3年左右，這個培養週期不短，而且培養客戶經理的數量很難快速增加。招行從原有的客戶經理裡挑選，把他們一批一批送到新加坡南洋理工學院培訓，然後又從大學生裡面招一批有潛質的大學生培養。招行北京分行從2001年就開始引入客戶經理制度，如今也僅有200名對私客戶經理。

由於數量少，招行有些客戶經理幾乎是以1：200的比例服務客戶。這已經接近客戶經理服務的極限，因此只有依賴電子溝通方式——電話、手機簡訊、電子郵件，才能保持一個月與每位客戶聯絡一次的頻率。

招行前端的客戶關係與外資銀行相比並不差，差的是具有高素質、全球視野的投資團隊，做不到“全能私人銀行”。美國花旗銀行是全球銀行客戶管理的佼佼者，花旗銀行選派最好的員工加強與客戶的聯絡，高層管理人員不惜花費大量的時間拜訪客戶，對個人客戶提供全面的各類服務，包括資產管理、保險、個人理財、諮詢顧問，甚至旅遊服務等。花旗銀行已實現從出售產品向出售方案轉變，客戶不再是銀行某一產品和服務的接受者，而是銀行提供方案的訂購者。花旗銀行也不僅為客戶提供單項產品和服務，而是客戶的長期支持者與夥伴。

與花旗這樣的行業巨人相比，招商銀行的業務劃分粗放，客戶經理看上去無所不能，但在專項業務技能上又缺乏突出的專業優勢。很多國外的私人銀行家都在行業中工作了二十年甚至更長的時間，經歷了長期工作和幾輪經濟週期的歷練，經驗、閱歷都十分豐富，才能在實際工作中準確地把握客戶的需求，及時把這些資訊提供給後臺的產品團隊，最終設計出符合客戶需求的金融產品。

此外，規模和網點的不足也是制約招行私人業務發展的瓶頸。網點是銀行試探、刺激、挖掘客戶理財需求最好的平臺之一，這一點電子手段不能取代。即便是不透過傳統的網點，中高階客戶也希望透過適當的人際溝通平臺與銀行進行溝通，只有透過不斷地與人而不是網頁和紙張的交流，他們才能信任銀行的理財能力，才會將自己的資產放心交給銀行管理。

要獲得高階客戶的歡心，招行只有不斷完善增值服務體系吸引他們，努力為其提供尊享服務。比如在機場優先登機、高爾夫練習、健康服務等。比如無需電話預約，在大部分國內機場實現刷卡登機，讓這些有錢人真正感受到不一樣的服務水平。

在2009年的博鰲論壇，招行贊助主辦的亞洲藝術沙龍受到了參會的各國嘉賓和媒體的關注，紛紛詢問馬蔚華是否對藝術有興趣。馬蔚華坦率回答：一方面是盡社會責任，同時也適應了私人銀行客戶的興趣與需求。為了迎合高階客戶的需求，招行開始在藝術品收藏鑑賞等陌生的領域試水。

第六章 首席營銷官的魅力（1）

為了企業發展四處奔走，甘當首席營銷官。出眾的社交能力和口才是馬蔚華個人魅力的來源，讓他獲得中外人士的一致推崇。

交遊廣泛，先對上話再談業務

馬蔚華是個十分重視品牌的銀行家，不僅是其個人品牌還是招商銀行的品牌。西裝革履，風度儒雅，面帶微笑，然而又易於打交道，這就是馬蔚華給人的印象。在人大會議期間，馬蔚華親

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