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案例簡介（6）

例如，簡可以以安迪指導他的同伴取得了可喜的業績為理由對他提出獎勵。這也就是向安迪表明，他那些惡習對提高團隊整體業績是沒有幫助的，他應該肯定別人的功勞。最好的解決方案應該由安迪本人協助制訂，只要這個方案對團隊中的其他人是公平的，就算安迪是方案的惟一制訂者也沒關係。

簡應該對所有發生的事情都進行詳細記錄並跟蹤記載。如果最後的結果是必須解僱安迪，那麼她必須有候補人選。反過來，如果安迪浪子回頭，那麼簡就應該考慮如何獎勵他的這一轉變。

執行長應該怎麼做（1）

查克·麥肯齊

查克·麥肯齊（Chuck　McKenzie）是奧本海默基金公司的高階副總裁和常務董事。他目前居住在美國紐約。

我非常瞭解安迪這種人。我工作過的每一個地方都有像安迪這樣的人，我們都應付過來了。從某種意義上來說，正是因為有了他們這樣的員工，管理才充滿活力與挑戰。但是，也不能讓安迪這類人為所欲為，你得在各個方面對他們實施控制。

簡所處的環境非常典型：一個能翻雲覆雨的人把他周圍的人都快折磨瘋了，她不能解僱他，但是也不能讓他毀了整個團隊。團隊計程車氣與業績密不可分。如果安迪嚴重破壞了組織的文化氛圍，那麼勢必會影響到整個團隊的生產效率，最終也就會損害團隊的經營業績。有一個例子能說明問題：爭取一筆新業務的成本，是保住一筆現有業務的成本的10倍。因此，不管安迪有多大能耐，如果他的行為危及現有的業務，如跳槽率開始急劇上升，那麼這個問題就非常嚴重了，因為它將影響整個團隊的經營業績。

但是，解僱安迪也並非明智之舉。要知道，他為公司賺的錢比誰都多，還有他非常有想法，並且極其聰明。依我的經驗來看，許多業績突出的員工都比較難相處，並且脾氣都很差。如果簡和她的團隊能真正適應多元化，容忍交織在一起的各種相互衝突的個性，那麼她的團隊將更加強大、更富創造力。

簡還需要為她的團隊界定清楚衡量成功的標準是什麼。如果成功就是一系列最最佳化指標，如新的銷售額、已有業務的保持率、員工留駐率、士氣高低和生產率，那麼她就應該讓大家都朝同一個方向努力。

在對上述問題進行通盤考慮後，簡需要在以下四個方面進行一些變革。

組織結構。如果我共事過的那些安迪式的人具有一定代表性的話，那麼這個安迪也不會有什麼兩樣。（簡認為一次轉彎抹角的談話就能改變安迪，事實上那是不可能的。）簡與其將時間浪費在這種毫無結果自認為很有成效的策略上，還不如為安迪設計一個新職位，讓其集中精力發揮優勢：如制定銷售計劃、從事銷售。給他配一個行政助理（他畢竟是一個能呼風喚雨的人），讓他們組成一個單獨的銷售團隊。簡要定期與安迪進行面對面的溝通，儘可能把他與其他團隊隔開。這就需要對組織結構進行重新設計。

態度。簡需要調整自己的態度。她想成為的是一名置身衝突之外、為團隊指明方向、制定戰略的領導者，而不是一名一般意義上的管理者。但在現在這種情況下，她必須首先要平息這些糾紛，處理好繁雜的日常事務，然後才有可能擔負起領導者的角色。

執行長應該怎麼做（2）

明確職責。在簡目前領導的團隊中，每個人所扮演的角色定位不清：卡羅琳充當了整個團隊的全職顧問，而與此同時安迪卻是“事必躬親”，對任何事情都要插一手，對任何人都要批評幾句。由此必然導致團隊成員不知所措，生產效率降低。因此，簡需要明確每個人的職責。（如果她能首先履行自己的職責並且明確安迪的職責，那麼其他事也許就能迎刃而解了。）

文化。簡已經注意到泰科尼公司對業績平平的人過於放任。如果她能在自己管理的團隊中改變這一文化，那麼她就能提高整個團隊的工作效率和經營業績，同時也能拓展自己的職業前程。這對安迪或許也有一定的影響。（我不是在無憑無據地說瞎話，實際上像安迪這種人總是認為自己比別人強。但提高團隊整體業績至少能使像安迪這樣的人不能再以別人拖他後腿為由對同伴發脾氣。）

管理安迪這種人並不容易。有些管理者認為，對於他這樣的人，我們應該設法去栽培、提拔甚至巴結。但我認為這樣做只會給組織中的其他人帶來更多的麻煩。然而，擺出一副居高臨下的姿態說“我們不能容忍這樣令人生厭的行為”也是不切實際的。在現實世

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