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）從死亡的邊緣拽了回來。現在，西爾斯已成了零售業的代名詞。當《財富》記者向他提出這個問題時，這位平時能言會道的執行總裁兩臂交叉遲疑了很久。最後他抬頭望了望天花板，笑了笑說：“馬馬虎虎。”

這句平淡的回答折射出了馬丁尼茲在歷經數十載商海沉浮後對自己事業的深刻領悟。兩年前，馬丁尼茲把西爾斯定義為“價格適中的百貨零售公司”。現在，他改變主意了。他說：“我逐漸意識到那種定義太幼稚。”馬丁尼茲的新目標是：讓西爾斯成為消費服務業的一面旗幟。為此，他得摒棄過去的那種狹隘的“零售模式”，虛心像可口可樂、迪斯尼、通用電氣學習做“大”買賣。

現在，馬丁尼茲已不再考慮建立傳統意義上的百貨公司，目前，西爾斯旗下有一批知名品牌，如Craftsman（匠人）美國一流的工具生產廠；Kenmore（肯摩爾）美國排行榜首的家電公司等。57歲的馬丁尼茲相信，在美國除他以外再沒人能同時擁有這麼一大批信譽卓著的品牌公司。為把西爾斯建成資產上百億的消費服務巨無霸，他需要把西爾斯分店開遍全球每一條購物大街。西爾斯的轉形重組無疑將成為美國企業界最驚心觸目的一次變革，並會成為商業管理教材最成功的案例。

故事發生在1992年，當時馬丁尼茲還是賽克斯公司的執行副總裁，是一位與富商名流們並肩行走在紐約第五大街的高階經理人。沒人知道他為什麼會加盟西爾斯，只知道當他邁入那幢110層高樓的西爾斯塔樓時，西爾斯已虧損了39億美元。作為西爾斯屬下的商品零售公司的執行總裁，馬丁尼茲的主要任務是：在管理層的病毒侵蝕到公司的心臟之前，讓公司恢復健康運作。那時西爾斯已無力支撐它的幾個主要金融部門——Allstae保險公司、Coldwell銀行家地產以及Discover（發現）信用卡都已瀕臨破產的邊緣。不久名噪一時的西爾斯塔樓也更換了主人。為制止局勢惡化，馬丁尼茲來不及多想就立刻關閉了113家經營不善的百貨商店，裁減了5萬名西爾斯員工。他甚至終止了西爾斯的批發業務（那曾是西爾斯發展的源泉）。

接著，馬丁尼茲親自接管了西爾斯的百貨業。他發現自己商店的貨物不但品種單一，而且都是陳年舊貨，難怪西爾斯百貨店門庭冷落。顯然，西爾斯的百貨店主們不知道該為誰服務。於是馬丁尼茲替他們作了定位——美國中年婦女。他在百貨店走廊裡掛滿各式時髦的女裝，又在門前打上了廣告招貼——“我們比你想象的更溫柔”。

這一招果然奏效。西爾斯這隻快要滅絕的“恐龍”（1993年《財富》給IBM、通用汽車、西爾斯三家公司的封號）終於重現了往日雄風。1996年，西爾斯年營業額高達382億美元，淨賺13億美元。利潤增長的原因並不僅是由於縮減開支，更主要是因為西爾斯百貨店在每種商品市場都佔據了可觀的市場份額。

1995年馬丁尼茲出任了西爾斯的執行總裁。從此，西爾斯的股票便一路扶搖直上，其火爆走勢讓可口可樂、迪斯尼這些曾被馬丁尼茲視為典範的老牌勁旅都相形見絀。馬丁尼茲說：“直到現在，我們才有權思考西爾斯的下一步發展。”

◇西爾斯百貨公司的蛻變

儘管西爾斯從困境翻身，但是西爾斯的前景並不容樂觀。百貨銷售賺頭不大，服務信譽仍在沃爾瑪之下，西爾斯在海外市場也是舉步維艱，但更讓馬丁尼茲擔憂的是，他的公司仍在零售圈子徘徊。

1997年，馬丁尼茲制訂的發展計劃與往年截然不同。在計劃開辦的380家商店中只有22家出售百貨，而其他358家都是獨立經營的專賣店。顯然，馬丁尼茲已不再指望靠走廊裡那些時髦女裝來為他招攬顧客，他現在要賣的是工具和汽車配件。他說：“我不想把西爾斯建成一家大百貨商店。”但這並不意味著馬丁尼茲要放棄百貨銷售。事實上，他的821家百貨店已遍及了美國各大城市的主要商業購物街。他解釋說：“我擔心的是如果我們在百貨業遇到麻煩，我們將無路可退。”

現在這位已完成西爾斯復興大業的零售業鉅子正使西爾斯經歷一場更深刻的蛻變。馬丁尼茲說：“'復興'僅是財政上的復甦。當你把一家出軌的公司重新帶回到賽道上，你的任務就完成了。但'轉型'則蘊含更深刻的內涵。你得改變公司的基礎框架，學習使用新的經營方法。更重要的是你得讓你的員工去適應新的工作環境，要讓他們敢於冒險和創新。一個成功的企業家必須有勇氣承認變化，你得先學會適應這種轉變，然後設

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