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沒有哪種工業像汽車業那樣具有減少時間和提高質量的雙重壓力。80年代，日本的汽車設計更新穎，其質量不斷提高，相比之下，美國同行則要遜色得多。這是因為日本的汽車製造商從提出新車型構想到批次生產只需3年時間，而美國通常要花4～6年的時間，其成本也比日本高。

美國公司對此做出了反應。他們克服了存在於組織中諸如設計、製造及銷售渠道之間的障礙，提高了與外部合作伙伴之間的聯絡。設計師、工程師、供應商、製造商及其他一些團體開始使用電子通訊這一手段組成一個更為緊密的工作團隊，並因此將產品從設計到銷售的週期縮減了一多半的時間。透過對技術，包括汽車的計算機輔助設計（CAD）的使用，使汽車業中其他過程也得到了顯著的提高。工程師使用CAD的3維模型功能，無需手工製作模型就可設計出一輛汽車。設計師檢查各部位是否能夠有效地結合，同時無需製造一些特殊的工具就能更改部分設計。使用數字資訊流大大提高了支援系統的效率，這一點在第十二章中有更為詳盡的闡述。但是值得注意，汽車製造商與供應商之間的電子連結已經把零部件交付中的出錯率降低了72％，把每週每輛汽車的勞工成本節約了8小時。

消費者的受益是得到生產得更快更好的汽車。福特公司的快速、先進在整個汽車界具有相當的代表性。在1990年，福特公司生產一輛汽車從提出構想到交付客戶要花5年多時間，每100輛汽車有150處缺陷，或者每輛汽車有1．5處缺陷。截止到1998年，福特公司已將其生產週期縮短了大半時間，甚至不到24個月。其缺陷率也從100輛汽車150處缺陷下降到81處。豐田汽車公司在使用資訊系統方面已有了一個良好的開端，在同一時期降低了相當百分比的次品率，並且其質量居於行業中的領先地位。與此同時，汽車行業的整體次品率降到小於1％。①

①本節的材料來源包括《新興的數字化經濟》，美國商務部，1998年4月。也可在//。emerce。gov/dane3。htm得到這個檔案，以及《J·D·鮑爾和同仁公司初期質量研究》，1987～1997。

在日益增長的複雜性面前保持高速

在一些工業當中，面對呈天文數字增長的複雜性，產品發行很難與市場保持同步。就拿英特爾公司來說，它生產的晶片一直保持著90天這樣一個固定的生產週期，其晶片被配備在大量PC機上。儘管微處理器的複雜性持續上升。他們還是期望保持這一生產率。晶片中電晶體的數目已經從1978年的8086晶片裡的2．9萬個上升到1998年的奔騰晶片裡的750萬個，在這20年裡微處理器的效能也提高了1萬倍。到2011年，英特爾公司預期開發出容納10億電晶體的晶片。這種指數級的增長源於摩爾定律。該定律指出。微晶片的效能每18到24個月就能翻一番。據此定律類推下去，如果汽車和食品也擁有和個人電腦一樣的發展趨勢，那麼，一輛中型汽車將只值27美元，而一盒麥片將只值1美分。

英特爾公司在把越來越多的電晶體塞到僅僅指甲蓋那麼大的晶片裡的同時，採用了多種管理手段。產品以及數字技術來維持其效率。70年代，英特爾實驗室裡的技術師們穿著工作服，拿著鑷子從一個工序到下一個工序夾取矽晶片。今天，英特爾公司的技術師們的工作環境比最好的手術室還要乾淨100倍，他們穿著的則是在人們可以在英特爾公司的電視廣告裡看到的那種“兔子服”，真正的服裝是白色的。英特爾宣稱，工作服在放到營銷人員近前時才變出閃亮的金屬色澤。現在，機器人來完成各道工序之間大量的晶片輸送工作。

每一代晶片都要求成本高達10億美元的高產量工廠來製造。1998年，英特爾公司發表了一項創新的“精確複製”策略，該策略使英特爾公司的各個晶片工廠在質量和效率上維持一致的水平。一個新的晶片從開發出來到出產於不同的製造工廠，有可能存在著成百上千個出錯的環節，為了避免這些錯誤，英特爾公司很早就著手於製造裝置的管理，確保將每個生產程式的可信度和高產量調整到最佳狀態。在所有工廠中精確複製那些最佳的生產環節，這樣一來，英特爾公司就可以把已經得到最好實踐的高產模式即時提供給任何一家新工廠。

為了減少設計工作中的出錯環節，英特爾公司的微處理器產品部門中的高階副總裁阿爾伯特·於已經啟動了一項名為“開發2000”，或者稱為“D2000”的計劃，以保證每位設計工程師都能夠從公司裡最好

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