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。在大多陣列織內，良好的、可運作的資料是存在的。資訊流是您的公司的生命線，因為它使您能從您的僱員那裡得到最多的回報，從您的客戶那裡獲取更多的資訊。看看您是否擁有回答下面這些問題的資訊：

●客戶是怎麼看待您的產品的？他們想讓你們解決什麼問題？他們需要你們增加什麼樣的新特點？

●當您的批發商和分銷商銷售您的產品或與您共事時，他們遇到了什麼問題？

●您的競爭對手正在哪些領域搶走您的生意？為什麼？

●不斷變化的客戶要求會驅使您發展新的企業能力嗎？

●有哪些您應當進入的新興市場出現？

數字神經系統不能保證您對這些問題得到正確的答案。但它將您從落後的繁瑣的紙上過程解放出來，從而使您有時間思考這些問題。它給您資料，激發您的思維，將資訊展示在您面前，使您能看到迎面而來的發展趨勢。數字神經系統會使事實和思想更容易從您公司的基層湧現出來，從掌握這些資訊的僱員處湧現出來——而且，可能還會使許多新答案被提出。而最重要的是，它使您能快速地完成這一切。

回答難題

一則陳舊的商業笑話說，如果鐵路已意識到它們是一種運輸業，而不是一種鋼軌業，那我們就都得去乘坐聯合太平洋航空公司的飛機了。很多企業已經在更基本的層次上拓寬了或改變了其目標。索尼作為一家在消費和商用電子工業、音樂和電影工業的世界大公司，開始時卻是一家不成功的電飯鍋製造商。惠普開始時投機性地製造焊接機、保齡球道感測器和減肥機，而後其產品轉為示波器和計算機，成為今天我們所知的惠普。這些公司按市場行事，取得了令人矚目的成功，但大部分公司都並不能做到這一點。

即使當您審查您的現存業務時，您也並不總是都很清楚下一個增長機會在那裡。在狂熱的快餐世界裡，麥當勞擁有最強大的品牌和市場份額，並以質量聞名於世。但是一位市場分析家最近建議麥當勞改變其商業模式。這位分析家提到這家公司不定期地推銷受電影啟發而創造的玩具，他指出，麥當勞應當利用其低利潤的漢堡包銷售高利潤的玩具，而不是反其道而行之。這樣的改變不太可能，但在今天快速變化的商業世界裡，卻並不能說是不可思議的。

這裡重要的觀念就是，一家企業不能把它在市場上的地位看作是理所當然的。一家企業應當不斷地評價自己。一家公司可能會在另一行業取得重大突破。而另一家企業則會發現，它應當堅持自己所瞭解、擅長的本行。最重要的是企業的管理人員應擁有必要的資訊，認識到其競爭優勢，以及他們的下一個大市場會是什麼。

本書將幫助您使用資訊科技，探討和解答諸如您的企業將會變成什麼樣。它將走向何方的難題。資訊科技提供給您足夠的資料，使您能夠洞察您的企業。資訊科技使您能夠更快地行動。它所能提供的企業問題解決的方案，在以前簡直是不可能得到的。資訊科技和商務正變得相互交織，難解難分。我認為，沒有誰能在有意義地談論其一時忽略其二。

採取客觀的、實事求是的方法

在回答任何關於商務難題時的第一步，是採取客觀的，實事求是的方法。這一原理說起來容易做起來難。在小阿爾弗雷德·P·斯洛恩所著的《我在通用汽車公司的歲月》①一書中有對此作了闡釋，這是我愛讀的一本商務書。如果您想只讀一本關於商貿的書，那麼就讀斯洛恩的那本書（但請不要放下本書去讀那本書）。在斯洛恩的書中，那些關於他管理生涯中積極的、合理的、強調資訊的領導方法怎樣帶來了非同一般的成功的敘述，讀了真令人鼓舞。

①該書於1941年首次出版。現在的版本有彼得·F·德魯克寫的一個序言（紐約：維京出版社，1991）。

斯洛恩曾經管理過通用汽車公司。這家公司在他從1923到1956年任職期間中，成了美國第一批真正龐大複雜的企業組織之一。斯洛恩認識到，如果一家企業不從其內部員工那裡收集資訊，集思廣益，它就不可能制訂出宏觀的戰略計劃和進行正確的商業投機。斯洛恩透過與技術人員和商務人員保持的密切的私人關係，並身體力行地定期地考察公司的技術設施，從而培養了他對企業的認識。然而作為管理者，斯洛恩最大的作用，卻來自他與全國的通用汽車公司經銷商建立工作關係的方法。他定期地從經銷商那裡收集資訊，並與經銷商建立了密切的、卓有成效的關係。

斯洛恩為準備收集資訊的旅行可是下了

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