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我們不知道巴菲特希望與格羅斯曼如何合作。彼得說：“這是父親第一次試著找一個接班人，可惜不如意。他不知該怎麼做。”巴菲特從不給職員們佈置任務，也不用他們幫忙。“如果丹尼爾是想看看他怎麼工作，學習點經驗，這在那兒是不可能的。”巴菲特的女兒說：“你什麼也看不見，所有東西都在他的腦子裡。”那兒常常是巴菲特坐著沉思或看看檔案、書什麼的。

格羅斯曼終於放棄了，不過他成了加州一個成功的投資者。

1986年，巴菲特破天荒買了架二手福爾肯飛機。與其他公司的飛機比，這架有點寒酸，花了85萬美元。但這已是他一直反感的公司的臭架子了。他在年度報告中的某封信中提起了這架飛機，戲謔地報怨它“太貴”，“太奢侈”了。但不管他怎麼不喜歡買飛機，對這架飛機還是十分鐘愛的。其實這不算改變作風，他只是飛到天上圖個更清靜而已。他曾對朋友說他現在旅行得更多了，其他顧客也都認識他了。他們常向他打聽市場上的事，而這正是他痛恨的事。

巴菲特古怪的行徑使他成為一個成功的投資商，但不能使他成為一個好的管理人。他處理抽象的問題和資料比處理實際的具體問題強得多，他總是

很謹慎地避免與別人一起處理事務。

到了1986年，他管理的已是一個大集團——一件他從沒想過的事。伯克希爾現有保險公司、藍籌、喜詩糖業　（一家銀行）、《布法羅新聞》報、傢俱世界、世界百科和斯科特＆費茲，一個小鋼鐵廠和其他資產。

巴菲特嚴格限制自己的作用來彌補管理能力上的不足，他只做一些大的決策。他常說一個人不需要“一大圈的能力”，但“知道圓周在哪兒很重要”。

他對自己的不足也很有自知之明。在管理上，他指揮大家合唱，自己卻不跳舞。（他對B夫人就沒什麼“建議”。）有許多經理常會干涉過多而造成許多麻煩，巴菲特的簡單作風使他避免了這個問題。

巴菲特從不要求下屬的單位經理們預報贏利情況，（計算機模擬是靠不住的；它常做一些“錯誤的精確”預報。）也不安排會議，（喜詩糖業的董事長查克。霍金斯有20年沒來奧馬哈了。）更不把他的伯克希爾“文化”強加於人。受過哈佛訓練的斯科特＆費茲用的是全副武裝的現代企業工具，預算，計劃等等；B夫人用的則是……另外的辦法。但他們對巴菲特都同樣感激——他允許他們自主地經營，很少過問。

沒有人像我這樣，將來也不會有，不管是各宗教派別還是剛剛招兵買馬的NBA球隊等。

我們買下一家公司後仍讓原來的主人經營。

從這點看伯克希爾是個很奇怪的集團。它簡直不像個現代的機構。現代社會是個專業化的社會，它其實是製造了對專業化的狂熱。這也正是為什麼歷史學家長篇累牘地寫法國波拿巴的鞋子尺碼和現在的橄欖球隊員比庫利奇總統時期多的原因。在各企業，人員逐漸增多，最主要的原因是歷史學家、橄欖球教練和企業領導們都害怕承擔責任，或不敢做大的決策。

巴菲特的伯克希爾結構上就像亞瑟王的會議。權力集中在兩層，執行負責人和巴菲特本人。巴菲特僱傭執行經理（有權解僱他們），他控制他們的資金出入。他的第三個不言的工作是激勵他們，其中如斯坦。利普西是他的朋友，但有許多不是。

拉爾夫。施只是透過工作需要與巴菲特認識的。他每月給他交一份財政報告　（巴菲特要所有的業務細節，其實他自己也記得。）有時施給巴菲特寫一份介紹情節，讓他覺得他在管理。一個月左右他們再透過電話交談一次。

但施必須打電話，因為巴菲特從不給他打。施有相當廣的自主權，這在別的地方是想都不可想的。

當施計劃重新組織世界百科的銷售經理時，雖然巴菲特表示懷疑，但還是讓他放手去幹了。這次變動的後果是災難性的，銷售量降了20％，“這種事絕不會有第二次了。”施讓步說。巴菲特還是沒有說他。

這次事件中的感召力是不可輕視的。除了每年6月30日和12月31日施必須把利潤上交到奧馬哈外，他覺得業務就是自己的。按傳統他可以像自營者一樣長期經營他的業務。與所有伯克希爾的經理們一樣，他都有可能獲得加薪（只有巴菲特和芒格除外，他們的工資固定在10萬美元）。但施還受到了巴菲特的個人激勵。用他的比喻說，就像小孩彙報成績一樣，他不願給巴菲特帶去壞訊息。

“他創造的個人責任是獨一無二的

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