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球。1981年施振榮的快樂兵團依靠用英特爾386微處理器組裝的32位數PC機在與IBM市場競爭中勇拔頭籌，其成績僅次於康柏，同時，為打破臺灣電腦製造業仿造成風的局面，施振榮堅持在宏基大旗下生產自己的原裝品牌機。1988年宏基電腦開始成為市面上熱門產品。

這種來得太快，容易使人沉醉的成功幾乎瀰漫了整個公司。鑑於宏基在80年代末的高速發展，施振榮又招募了一批新的高階主管——此項舉措破壞了宏基原有的企業文化精神和凝聚力。正如他後來承認“超過我們能力”的宏基全球擴充套件行動使得公司從1990年到1992年陷入創立以來的第一次財務危機。一位在宏基工作多年的中層管理人員回憶道：“我們經歷了一個充滿太多爭吵的痛苦歷程。”

麻煩是從1989年4月施振榮任命劉英武為宏基執行總裁開始的。劉英武，普林斯頓大學計算專業博士，曾在IBM公司的一個軟體開發實驗室擔任電腦部主管達20年之久。他是在美國電腦界最有聲望，職務最高的華人。施振榮很器重他，高興地稱他為宏基全球擴充套件的“秘密武器”，並把經營決策權交給了他。劉英武一走馬上任，就馬不停蹄地把IBM的企業文化精髓“中央集權”灌輸進宏基。他總是召集經理們開馬拉松式的會議，讓他們聽從他的決定。一位經理回憶道：“強迫大家同意總裁的觀點與以前宏基的風格大相徑庭，所以很多人便離開了公司。”

劉英武的獨斷造成了宏基以後一系列的失敗。就拿收購德國公司來說，施振榮原本打算只買當地子公司一半的股份，但劉英武卻堅持按照IBM的方式購買100％的股份。其結果呢，施振榮說道：“我們把德國子公司的管理人員變成了普通員工，公司開始出現虧損。”同樣致命的錯誤也犯在購買美國一家微機公司上，宏基以9000萬美元高價買下這家公司，但卻陷入了怎樣分派原有公司的經理們的解僱費的困境中。收購的這家公司改名為宏基美國公司（AcerAmerica），它的經營不善很大一部分歸咎於總部3年的財務虧損。宏基很快變成一個不斷爭吵的陣營。在臺灣本土出生的經理們仍聽命於劉英武。隨後又招聘了9個高階經理充人宏基的高階管理層，稱之為“傘降部隊”。

由於經營不善，許多員工紛紛抱怨劉英武。最大的抱怨來自施振榮的妻子葉紫華。施振榮以他一向的坦誠回憶道：“我的妻子批評最多，我們總是爭吵。我知道公司陷入危機，但總得給別人機會，所以我支援劉英武。但她聽到的是下面經理們對他的抱怨，並且感覺到公司即將被榨乾血汗。”葉紫華也承認：“施振榮沒有看到真相，所以我隨時都和他爭吵。”

施振榮逐漸也意識到對劉英武的任命是一個錯誤。他說道：“我認為IBM是世界上管理最好的電腦公司，劉英武理所當然比我更有能力和經驗。但他不是企業家，我對他授權太多了，太早了。”但是施振榮沒有因為公司出現的財務虧損而責備劉英武。而他自己在1992年6月向董事會提出辭去董事長職務。董事會拒絕了他的辭職並公佈了一個聯合宣告：我們欽佩和相信施董事長的傑出的領導才能。不久，劉英武和其他9個“傘降經理”離開了宏基。

劉英武現在是美國舊金山一家WalkerInteractive軟體公司的執行總裁。他承認他在宏基犯了不少錯誤。但他強調他在宏基建立的全球戰略和訓練管理人員，是宏基今日成功的基礎。他說：“我現在晚上睡得很安穩，看到他們比我經營得好，我在宏基所做的一切也沒有白費。”

重新掌舵的施振榮停止了對IBM公司的仿效，按照自己的方式重塑宏基。他說：“為了改變經營策略，IBM、康柏、DEC都不得不換新的執行總裁。宏基的方式好得多，是管理者來改變經營策略。”

◇從什麼都做，到什麼都賣

劉英武離開宏基後，施振榮進行了改革，把宏基轉為由一系列獨立的子公司組成的集團公司，市場價值達20億美元。這些子公司互相合作又相對獨立。拿生產顯示器和鍵盤的AcerPeripherals來說，這家公司的經理們擁有最多的股份和決定權。它賣零件給另一家子公司，宏基國際電腦公司，如果產品價格過高，則宏基國際電腦公司可以不買它們的產品。正如施振榮所說：“我在集團內部建立了一種危機感。”現在宏基國際電腦公司的37％的股份由外人掌握，它將更加獨立並且自作決策，可以不聽從總部的意見。

在1991年財務危機之前，施振榮就開始有這種想法。他4

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