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國際企業總經理習於建立制度，因此臺灣積體電路公司從一開始，人事、財務制度就具有國際規模。例如人事制度，確立客觀給薪方法，把中國人治色彩減至最低，“更逼著我們都要講英文，逼著更有國際觀，”臺灣積體電路公司副總經理黃彥群說。

踏入臺灣積體電路公司，雖然員工99％是中國人，但全公司通訊、備忘錄、檔案全以英文書寫，高階層會議以英語交談，公司聘有專職英文顧問，全公司各階層寫作、會話有問題，都可以去問。

臺灣積體電路公司的成功得力於中美團隊的搭配。在新竹，美國來的總經理布魯克，曾任英特爾副總經理，是30年半導體老將，帶領著一群平均年齡不到30歲的員工，廝殺商場。每天早上，看著這些員工飛奔至廠房，“這種產業大軍，在美國已一二十年看不到了，”他說。在美國矽谷，臺灣積體電路美國辦事處美籍經理路克，也是帶領著一群中國業務代表，開疆拓土。看著這批工作人員，白天四處拜訪客戶，下班後，又要忙著與臺灣聯絡，為客戶解決問題。換過七八個工作的路克說：“這是我見過的最專注、努力的團隊。”

4．作業員和經理一樣受重視

專注使得臺灣積體電路公司將臺灣競爭優勢發揮得淋漓盡致。臺灣長於製造、短於設計，臺灣積體電路公司在決定做代工時，就決定專注製造。張忠謀從20年前，在德州儀器做資深副總裁時，每年都要到臺灣來視察，看到臺灣素質整齊的工程師，勤奮的產業大軍，從作業員到工程師都深具競爭力。

因為相信臺灣競爭優勢，是在每個階層都素質整齊，臺灣積體電路公司看重作業員，例如公司資深作業員的薪水，比技術員還高。公司開放員工認股時，作業員也可以認。發放紅利時，作業員和經理同樣可分到股票。因此有些大學畢業生，用高中文憑去報考臺灣積體電路公司的作業員。

在廠房裡，穿著白袍的作業員，提著裝著晶片的小盒子，快速奔走把晶片移往另一組機器，準備下一個製程。“他們責任重大，打破一片，就是一部寶馬車，”一位經理說。

旁邊走道，經理、工程師、作業員圍坐圓桌，討論問題，比起很多工廠工程師直接下令給作業員，更具效率，也讓作業員更有參與感。“雖在高科技行業，他們不會讓高階層獨享榮耀，”一位同業表示。

分工授權，也使這家公司飛速成長。張忠謀雖以強勢領導著稱，但在1996年以前，日常經營均授權總經理和副總經理，他專心建立公司文化，以及籌劃公司未來。“雖然仔細謹慎，但他不是鉅細靡遺，什麼都要管，”公司一位資深主管說。

全球領導學權威史蒂夫·柯維說：“在建立期，領導人是文化的塑造者，將價值、信仰、基本原則，內化成組織行為。”

最先確立的是誠信。臺灣積體電路公司對供應商絕不收回扣，供應商來找張忠謀，推薦產品，雖然他會交給採購部門，但同時會指示，列入考慮，不必特別處理。“他們找我和不找我都一樣，”他說：“完全以品質和價格決定。”

他們的會計處理，也是用最嚴格的準則，張忠謀認為賬面好看，只是短期，對長期競爭力有損。“他選擇要做企業家，不做生意人，”公司副總經理黃彥群說。

誠信不只對外，對自己同事也要有誠信，答應同事要完成的事，就應該完成。“沒有誠信，所有秩序都會瓦解，”張忠謀說。

對客戶，他們注重承諾，當同行說3個星期交貨，是指平均3個星期交貨，但在臺灣積體電路公司，“是指，3個星期一定交貨，”一位在美國矽谷的客戶說。

5．創新才是企業的生命之源

做4家高科技公司的領導人，面對產業瞬時劇變，張忠謀時時思索公司未來。“今天成功，不代表5年、10年後會成功，也不代表今年會成功，”他肯定地說。

他讓公司股票上市，一方面籌措大量資金，另一方面，員工有股票分紅，吸引人才。從事企業40年，他又看到市場和技術的發源地都在美國，臺灣積體電路公司必須能夠超越臺灣，到美國設廠。

臺灣積體電路公司也重視創新，創新既是該公司的策略，也是文化，更是命脈。“沒有創新，就等於死亡，”張忠謀說。1991年，哈佛商業評論發表著名文章，“沒有電腦的電腦公司，沒有晶片的晶片公司”，他們已趁此風勢，揚帆4年。1996年，麥肯錫諮詢公司發表“先開發客戶，再開發產品”，臺灣積體電路公司已採用此策略5年。“他們不但與國際同步，更領先

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