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絞絞褂眯律璞浮Ｓ肟贍芑岢中�5年的購買或標準的租用不同，客戶沒有長期的負債，可以隨時終止協議並退換裝置。客戶支付的月租要高於通常的租金，但不會有長期的合同約束。當然裝置銷售商在“試用期間”要承擔更多的風險，此方法與房地產開發商或房屋出租者為租房人提供的短期或逐月續租的方式實質是一樣的。

機械工具製造商Nomis　Precision公司有一個現貨生產體系和大量庫存機械，比起存在倉庫裡待經濟好轉後再行銷售，將這些機械以“試用”方式使用對企業來說要好很多。首先，這些機械可以產生額外的年收入；其次，庫存減少對於公司計程車氣有提振作用。實際上，很多客戶會把機器留下來，因為他們知道生產能力和這些裝置之間的關係。

消費品生產商也可以使用這一法則。卡夫食品公司旗下的全自動咖啡機TASSIMO有六個星期的無風險試用期。客戶像往常一樣購買該機器，但是可以選擇退貨並得到全額退款，即使該機器在試用期內被過度使用。

法則3：接受成功依存型付款

依賴經營成功或良好業績的付款將風險從客戶轉移到供應商身上，因為客戶只有取得良好的經營效益後才會付款。一般這種交易都是關於長期租賃設施的協議，諸如旅館。旅館經營者繳納固定的租賃費用和一筆額外款項，它取決於旅館的年收入和利潤，與固定費率的租賃協議相比，降低了經營者的風險，業主則承擔了更大的風險。但與此同時，若該物業特別成功，也就有了利潤上升的空間。

全球風力渦輪機的業界領軍企業愛那康（Enercon）為其客戶提供了4項業務。加入“愛那康夥伴理念”（EPC）計劃，裝置維護和維修的價格取決於風力發電廠的收入。這樣愛那康就分擔了風力發電廠的商業風險，從而極大地降低了經營者的風險。客戶似乎都認可這一方案，因為85％的客戶都簽訂了EPC合同。

與其他風險或保證一樣，供應商必須要考慮到成本。但是對於愛那康而言，由於其產品有品質保障，一切都是可控的。愛那康是唯一沒有在裝置上安裝齒輪的大型風力渦輪發電機生產商。安裝齒輪更容易出故障，需要更多的維護。由於其裝置沒有齒輪，愛那康可以保證平均97％的時間是無故障執行，實際上可達99％。所以97％的無故障執行時間不需要愛那康付出任何成本，這使得愛那康可以去除客戶的憂慮，來簽訂長期服務合同。總而言之，這是一個客戶與供應商最優風險分擔的佳例。

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法則4：傳播產品的有形效益

在第一章，我們勾勒出了像這次的危機可能導致的兩個問題。價格彈性變得不利，客戶更加關注有形的、可見的效益和成本。如果這兩個假設是正確的，在危機時它們會影響與客戶的溝通方式。很明顯，在危機中為了達到某一銷量，就需要比平常更低的價格……這種減價行為與平時相比，需要更有利的溝通。採用這種做法的折扣零售連鎖店總是在強調他們提供的價格多麼優惠。在危機時期很多國家的平價超市都在大做廣告。這似乎有點奇怪，但是這說明密集的價格溝通對於克服變小的價格彈性是很有必要的。

但是“價格優勢”不應該成為“極其便宜”的同義詞。在危機中各個公司向客戶傳播的重點應該從典型的、寬泛的形象資訊轉向有形效益和成本優勢。撇開危機不談，B2B供應商應該採取這種溝通方式，危機只會讓這一點變得更加重要。危機中，相對於自己的長期優勢，企業可以強調短期優勢，因為此時客戶會更多考慮自己目前的需求和當下的購買能力。

這種傾向於有形效益的趨勢絕對也適用於普通客戶。如果汽車購買者越來越關注諸如油耗、排放或汽車轉賣價值等可量化的指標，汽車生產商就應該在他們的廣告中強調他們在這些方面的優勢。這對於汽車零部件和汽車產品也同樣適用。2008年冬季，在德國廣為使用的防凍液品牌普瑞斯通（Prestone）的廣告就反映出了這種傾向。電視廣告上一個客戶在挑選價格較低的產品時，另一個客戶出現了，他解釋說：“是的，這樣也許會馬上省掉幾塊錢，但是堵車、車熄火打不著時誰能忍受？那樣代價更高。為什麼非要冒險購買低價產品而不使用普瑞斯通呢？”該公司的這則廣告顯然彰顯出產品的有形價值。一家公司一旦決定這樣做，那麼它必須確定危機確實改變了顧客對產品的認知和購買傾向。

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法則5：出臺慷慨的融資方案

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