第8部分 (第1/4頁)

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想法，別人一攪和，就出現問題。事情一發生，我一下就慌了，因為帶頭走的這個編輯來北京後，一直和我住在一起，當時非常難受，給他們每一個人打電話，我們公司剩下的所有人都在給他們打電話來溝通，都希望他們能夠回來，因為他們都是優秀人才，只不過過去沒有太多的溝通。但是溝通的結果並不是很好，他們去意已決。當天我們飯都沒吃，搞得很晚，最後覺得實在無法挽留，於是我們就定了一個新目標，去招新人，大概第二天，我們招的人就到位了，有很多可能是瞭解一點點電腦的大學生，有的甚至連寫文章都不會，我們就手把手地去教他們，每天都做到很晚，大概一週的時間，整個網站的運營就恢復正常了。當時來的新編輯，現在已經成了我們的骨幹。

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最年輕的創業新銳（3）

紀春：經歷了這樣一次風雨，收穫是什麼？

李想：收穫是最重要的是對自己的反省，因為我們的團隊不再是幾個哥們兒一起往前衝了，重要的是要會管理，要對每個人負責，要多與他們溝通，多聽他們的意見。這個問題告訴我，不是隻要你帶著大家一起努力做事就可以了，你一定要發揮你作為領導管理的作用。

紀春：現在你們公司有160人左右，是一個比較大的團隊，你現在在管理方面採用的是什麼樣的政策？什麼樣的風格？

李想：其實我覺得管理，最重要的還是溝通。現在公司跟其他公司一樣會有高層、中層、基層，然後一層對一層進行業務領導，充分發揮每一個員工最大的價值。

紀春：你怎樣跟比你年長的員工溝通？

李想：最開始跟我創業的人中，2000年有一個做技術的，2001年有一個幫我開拓北京市場的，我們三個人是泡泡網的創業團隊，我眼他們性格非常互補，大家非常瞭解，他們也願意聽我的。比如說，我擅長的是做具體的事情，做網站的架構、內容和一些長遠的發展思路。那個做技術的，非常懂技術，他為整個網站建立了一個非常好的技術平臺，而且他是一個穩重的人。我是一個比較急，急著往著衝的人，當我犯些錯誤的時候，他會在後面拉住我，告訴我要穩一點，我們倆懂得如何把網站做得更好，如何吸引更多的人。而開拓市場的這個人，又是一個很能把網站的優點賣出去的人，他是一個非常好的銷售，他來幫我們賺錢。這就是我們的創始團隊。我們的好處就是溝通非常直接，有什麼說什麼。無論對方多麼難受，也要把心裡話說出來，讓對方知道。後來有更多的非常有經驗、有能力的高層加入我們的團隊，他們有的工作過很多年，有的在一些比較複雜的單位工作過，在他們看來，溝通或管理時應該繞來繞去，從而達到一定的效果，比如可以相互制衡。但我們的創始團隊向他們證明，其實他們是這樣繞來繞去的受害者，而非受益者，如果溝通更加直接一些，反而會把價值發揮到最大。慢慢地，他們融入我們的文化當中。這種直接的方式能換來比較高效的結果。

紀春：這樣直接會不會有時會得罪人或傷害別人的自尊心？你們自己可能已經習慣了這種處事方式，但有些新人會覺得太直接的批評和指責，讓他們受不了？

李想：確實會有這樣的問題。但直接也有直接的方法。比如當眾表揚，私下批評。

紀春：這是直接的策略。

李想：對。

紀春：這是你在管理過程中的一些感悟。那麼從目前公司的整體運營情況來看，你感到自己滿意嗎？

李想：永遠沒有滿意的時候，比如說管理上還有一些混亂。

紀春：我記得你好像給公司所有人寫過一封信？信裡寫的是什麼？為什麼要寫這封信呢？

李想：那封信其實沒有什麼，只是可能被傳出去以後，有點被誇大了。那個階段我們發展的還比較好，但我看到很多人心態上有一些自滿。我對自己的團隊看得還是比較清楚，儘管我們有很多優秀的人做出了很多優秀的成績，但其實並不是我們的能力一定比別人的能力強多少，或者資源強多少，只是我們非常簡單，干擾少，從而有這樣的結果，我們自己可以提升的空間太大，還可以做得更好。但那時候有一人有滿足的心態，甚至有一些老一點的人有養老的心態，所以我覺得不把這個問題丟擲來，不但會害了企業，也會害了有這些心態的人，於是我寫了這封信，把這個問題比較直接地表達出來。

紀春：寫完後有沒有什麼回饋？大家是怎麼反應的？

李想：分兩種層次。自省能力強的，很容易明白我的意思

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