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，員工就可以為每天的遲到找到各種藉口了。由於企業不可能照顧到每個人的想法或特殊情況，必須〃一刀切〃，必須將各種情況按照某種價值要求置於具體的制度之下。有了制度，員工才會願意按照老闆的要求去做事；而實際上他是按照制度的要求去做事的。老闆和員工都不能隨意地更改制度，大家都須按照制度來做事。這時，制度就能轉化為員工的行為了。員工服從制度的原因之一是覺得這樣做有好處。實際上，企業不是從文化的角度來思考員工的，員工也不是從文化的角度來思考企業的。企業只是一個利益的平臺。企業需要透過企業文化來整合人力，使人力發揮出更大的效益。在企業文化的結構上，最內在的方面是核心價值觀，其次是制度，外圍則是員工的行為。所以，要改變企業文化，就先要確立起企業的價值。

企業文化受到許多因素的影響。企業文化是由創業者帶來的，因此必然帶有創業文化的意識或特徵。一般來說，如果一個組織的人員比較穩定，就會逐漸形成組織文化。以班級文化的形成為例；如果每個班級的學生只在學校一年或更短的時間，那麼就不易形成班級文化；如在學校有更長的時間，比如三年以上，那麼就會形成班級文化。通常，一個組織一般在三五年裡就會形成自己的文化。文化形成之後，就會產生〃雙刃劍〃的效應：一方面這個文化使組織裡的人更有效率。他們知道應該按照什麼規矩辦事，知道這個組織鼓勵什麼、獎勵什麼，相互之間的溝通變得更容易。另一方面，文化也會產生出某種〃惰性〃，或者稱之為〃保守性〃。比如，一個企業最初是由某三個人創辦的；幾年以後，發展成了一個有三千人的企業。這三個人通常還是企業裡最核心的高層，還會經常聚在一起討論問題，互相之間的行為也都很有默契。但現在出現了新的情況：三千名員工就意味著至少有五個高層的部門領導人，不能再靠平時一起吃飯、聊天來決策了；此時，就需要建立制定並依靠制度來辦事了。這樣，原來那三個人的處境就發生了變化。過去，有事只要三個人之間商量，就可以很快決定了。而現在，由於有了制度，這三個人就不能輕易推翻已決定了的事情，否則就是破壞程式，就會喪失制度的威信。這時，這三個人就會發現，自己原來的管理方法與現在的按程式管理的方法是完全不同的。還有一種情況是，當企業從三個人發展到三千人後，往往需要請來一些經理，而有能力的經理往往是職業化、重程式的。這樣，原來的這三個人就難免經常與這些經理產生矛盾。企業文化的歷史越長，人們的習慣、做法就越難改變。其中最難改變的是那些掌握實權的〃元老派〃。他們的習慣或做法很難改變，即使改變，也會是一個很痛苦的過程。總之，企業文化會受到企業發展歷史中的〃元老派〃的影響，因為在企業的發展中沉澱了某些習慣的或慣性的東西。

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第37節：第六章　致中和（3）

企業文化還會受到市場環境的影響。中國的市場環境決定了中國的企業很難做到像國外的一些比較規範的企業那樣的程式化；即使做到了，有些東西可能也會學得不像。經過了創業期後，企業需要法制化的管理，同時也需要職業經理人的管理。而由於缺乏職業經理人成長的環境，往往無法很好地實施職業經理人的管理。即使有些企業找到了職業經理人，但在具體的管理過程中，也難以實現整個企業的有機配合以及價值觀上的高度共識。

企業文化同時還受企業家態度的影響。由於是企業家及企業的其他創業元老使企業有了文化，所以，如果他們想改變企業的文化，那麼這種改變就會相對容易一些，如果他們不想改變，一般的員工是很難改變的。所以，要改變企業文化，就一定要企業家願意改變，而且願意支援員工去做出改變。但是，由於企業家本身是現有企業文化的一分子，當他試圖要改變企業文化時，也會遭遇困難。要麼他會缺乏動力來做出改變，其中的原因包括面對與自己一樣曾經創造該企業文化的元老們，他難以說服他們與自己一起做出改變。元老們也許根本就不願改變，缺乏對改變後的企業文化的支援。要麼就是企業家難以克服變革過程中的痛苦，難以做率先變革的表帥。

傳統文化也會影響企業文化。在中國，企業文化之所以不容易上升到規範管理的層次，在很大程度上是因為在中國的任何地方都從來沒有過規範管理的經驗。這就好比中國足球，世界其它地方几乎都已經職業化了，而中國足球還是〃人治〃的：國家體育總局管足協，足協管俱樂部，這樣一級級管下去，而沒有靠一種規範的程

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