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而後進軍鋰電池領域。最初，比亞迪鋰電池的質量很差，但由於當時廣東沿海嚴厲打擊走私，導致低端假冒電池市場緊張，這就給比亞迪創造了機會，生產低價鋰電池賣給替代市場。比亞迪首先透過在國內市場練兵，逐漸擴大規模、積累經驗，改善產品品質，然後再進軍國際市場。就這樣，比亞迪在每一個產品領域都是先利用中國市場練兵再進軍國際市場，目前它已成為全球第二大充電電池製造商。2008年，股神巴菲特看好比亞迪的雙模電動車而入股比亞迪，比亞迪也因此吸引了更多人的眼球，尤其是在北美和日本的汽車巨頭紛紛陷入困境之際。txt電子書分享平臺

天時地利下的中國企業崛起（2）

聯想是全球第四大電腦生產商。它在中國的經營環境下鍛煉出一套高效率的分銷模式和低成本的採購生產能力。在收購IBM的PC業務後，它成功地把針對中小企業客戶和消費者的交易型分銷模式複製到其他新興市場和發達地區的中低端細分市場，為2007年實現全球四大區域盈利做出了貢獻。同時把北美的臺式電腦生產基地全部轉移到中國，充分發揮了中國的低成本優勢。

中國豐富的勞動力資源也為在華企業提供了有利條件。中國目前有億的勞動力，比美國和歐洲的勞動力總和億還要多，而且中國市場上的勞動力供應將持續大於市場需求（見表1…2），這在一定程度上減輕了勞動力成本上升的壓力。

表1…2 中國勞動力供應及預測

2002年 2005年 2010年 2015年

供應 746　240　000 769　980　000 798　410　000 823　870　000

需求 732　950　000 756　060　000 777　960　000 804　570　000

剩餘 13 290　000 13 920　000 20 450　000 19 300　000

資料來源：牛文文，《2004年中國可持續發展報告》。

在中國充沛的勞動力供應中，一部分是吃苦耐勞的藍領工人，他們的平均工資低於每年2　000美元。這一低成本的勞動力資源為中國製造創造了有利條件。

格蘭仕之所以能成為市場份額佔全球40％以上的微波爐大王，成功因素之一就是把中國的勞動力優勢發揮到極致。格蘭仕員工每週7天兩班制，早班從早8點到下午4點，晚班從下午4點到晚上12點。為確保效率，格蘭仕一線員工都在30歲以下。相比之下，法國實行的是4天工作制，每天工作6小時。格蘭仕副總裁俞堯昌說：“我們一天的工作量相當於法國人一週的工作量，我們的勞動效率比法國人高得多，一條生產線到格蘭仕可生產出相當於法國六七條生產線的產品產量。”

除了眾所周知的藍領工人優勢，另一大勞動力優勢是工程師和技術人員的供應量。2001～2005年全中國高校畢業生共1　090萬，而在2006～2010年期間這一數字將大幅提升到2　570萬。工程師和技術人員的大量供應使中國企業有能力實現新的競爭差異化，從低成本製造優勢升級為低成本創新優勢。

1991年成立的醫療裝置生產企業邁瑞就是充分利用了中國的工程師資源。它從一流大學中選拔畢業生進入邁瑞，經過公司兩三年的培訓，這些本土培養的工程師可達到歐美工程師80％的研發水平，但成本卻只有對方的20％。公司利用這一人力資源成本優勢和對中國客戶的深入瞭解，研發了針對不同細分市場的定製化產品，其產品在質量和效能上毫不遜色於跨國公司的產品，而價格卻要優惠20％～25％，利用這一低成本創新的優勢，邁瑞在國內市場上打敗了跨國競爭對手，積累了經驗和信心，進軍海外市場。2007年邁瑞的銷售額達到億美元（約22億人民幣），其中海外市場銷售佔51％。在2008年經濟危機襲來之際，邁瑞的銷售額又增長了86％，達到億美元（約億人民幣），同時淨利潤率達到20％。

天時地利下的中國企業崛起（3）

比亞迪的創始人、總裁王傳福把中國豐富的人力資源和廣大的消費市場看做天賜之福。比亞迪擁有1萬名中國工程師，使它能夠用比國外的競爭對手更低的成本進行產品研發。依託中國經濟持續增長創造的巨大市場機遇，2008年比亞迪的銷售額達到268億元人民幣，淨利潤10億元人民幣。

具備全球競爭力的新一代中國

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