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。如果特許權持有者在經營中能夠收取高價，那他們就願意購買昂貴的資產。

可以尋找其他方案（見413頁註釋①），可能有的方案很吸引人。然而，招標方案遠未完整，需要認真思考資產評估機制，這是不爭的事實。　那些相信契約續簽期間可以產生有效競爭的人，他們自然有義務提出必要的操作性細節。有人認為對於需要專用的、長期的廠房和裝置的特許業務，在契約續簽期間可以實現有形資產低成本的重新配置，但是如果沒有細節說明，這一觀點便值得懷疑。而且，重大的討價還價和訴訟費用似乎削弱了Posner的提議的可行性。

此外，還需要正視人力資產問題，這點Posner和Demsetz均未涉及到。這又會產生可替代性（fungibility）問題。如果對特許權的經營技能是普及的，或者現任企業的僱員對待競爭對手和現任企業的所有者一視同仁，此類問題就不會出現。可是，如果在職培訓和工作經驗使得個別人員或團隊獲得了重要的專業知識和技能，第一個條件就不成立。另外，如果僱員反對在招標競爭中轉讓所有權，那麼競爭對手就處於不利位置。

Friedrich　Hayek（1945，p�　521~522）和Jacob　Marschak（1968，p�　14）曾經討論過人力資本的不可替代性。Peter　Docringer和Michael　Piore（1971，p�　15~16）及Williamson、Wachter和Harris（1975）在任務特性（task　idiosyncracy）的文章中也提出這個問題。這篇文獻的要點是：熟練工人和不熟練工人有時會在以下幾方面存在顯著的區別：（1）由於高度專用性或不完全標準化，即使是普通裝置，裝置特質（equipment　idiosyncracies）也只被有經驗的工人掌握；（2）管理者和工人在特殊操作過程中形成或“採用”（adopted）特殊的流程經濟（processing　economies）；（3）由於週期性契約的各方相互調整適應，形成並發展了非正式團隊；當非正式團隊的成員變動時，調和會受到影響，從而對團隊的工作不利；（4）溝通特性（例如關於資訊渠道和資訊編碼）的形成，但這隻有在各方相互熟悉並共用一種語言的操作環境中才有價值。　電子書　分享網站

一般行業及CATV行業中治理自然壟斷的特許投標（12）

因此，替換掉原中標者僱傭的有經驗的勞動力和管理隊伍通常是徹頭徹尾的低效率行為。要使另一個團隊熟悉操作特性並建立必備的團隊生產技能和溝通技能，這需要大量投入。相應地，如果只有特許權持有者的僱員才擁有實現最低成本供應所需要的特殊知識和技能，這些僱員就處在可以阻撓重新配置特許權的強有力的位置上。

然而，只有當特許權持有者的僱員對特許權持有者和局外投標人區別對待時，上述關於成本的不利因素才會出現。與那些沒有經驗但其他方面都稱職的僱員相比，特許權持有者的僱員享有一種戰略優勢，他們可以運用這種優勢與特許權持有者和局外投標人抗衡。因此這就歸結為契約續簽期間特許權持有者和未來的特許權持有者是否被區別對待的問題。與此相關的問題是：為什麼特許經營者的僱員在契約執行期間未能充分發揮那些不熟練僱員所沒有的獨特優勢，以至於他們在契約續簽期間不會再有特殊性差別收益？動態的均衡和斷續的談判行為之間的區別與此有關。首先，在系統中可能出現調整滯後的現象。這在操作期間可以容忍，但在契約續簽期間校正工作還是可能的。其次，為了獲取特殊性收益，有必要採取集體行動。企業的所有者可以與經理和勞工代表找到一個權宜之計，為了換取所有者的支援（包括工作保障，薪水，等等）經理和勞工自覺地拒絕佔有全部特殊性收益。經理和勞工意識到“領導”就在於此，保留未清算的特殊性收益從戰略上考慮是有利的。我認為他們會被區別對待。主要是因為在熟悉的環境中達成並加強非正式諒解（關於工作保障、晉級期望及其他內部程式等）要比陌生的環境中容易得多。從社會學角度討論一些接管（succession）問題，參見Gouldner（1954）。Macneil認為“各類參與需要求以信任為基礎，這使身份至關重要，而簡單的轉移是不可能的”　（1974；　p�　791）。

但這並不代表僱員不能或者不會與局外人達成協議，只是由於需要對細節給予加倍關注，或與局

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