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企業也是一個生命體，它需要有一種代謝功能，這樣才能夠始　終保持活力。而問題是，我們怎樣建立這種組織敏感度？怎樣發現　組織的拐點？然後怎樣去變革？中國有相當數量正在流血奔跑的企　業，它們怎樣避免吐血身亡呢？　戰略是一種機會，組織是一種能力。創業家領導的企業，它的　組織能力是虛幻的，實質上它擁有的只是創業家自身的個人能力。

企業就像一艘航海的大船，我們要把握好這樣一些事情：首先是必　須知道目標，知道自己要去哪裡；然後要會看航海圖，要善於發現　潛伏的海浪和暗礁。這個部分的內容都屬於戰略層面的。第二部分　的工作是船上各個部位機器要正常運轉，各個崗位的人員要各司其　職，配合到位。這些是屬於能力層面的。否則，即便方向正確，我　們的船也可能出毛病，無法到達彼岸。

深圳平安保險公司是中國最早聘用大量外籍員工的企業。他們　花很高的代價從美國、英國請來大量的人才，安排在類似精算師或　者個人業務總經理這樣一些關鍵崗位上。在1999年夏天的某個傍　晚，我去平安保險公司講學和考察，透過深圳那個邊防關卡的時　候，不經意間便也有幾個這樣的外籍員工談笑著從關口透過。陪同　我的平安保險公司代表告訴我說，這幾個人大部分年薪都要在四、　五百萬元左右。

在平安保險公司的部門設定裡，馬明哲先生特別建立了一個“改革研究中心”。那裡集合了一些十分年輕，但很有思想和魄力的　年輕人。他們的主要任務是向公司提出組織變革的建議。在20世　紀末，平安保險公司進行了很多大刀闊斧的企業變革，部門重組、　大幅裁員、把人逼得必須拼命的績效考核等等。此刻的平安保險公　司，已經是一家業務不斷發展、令人十分尊敬的企業了。而20世　紀後期，馬明哲先生針對組織變革所做的一切工作和今天的結果是　一種什麼關係呢？我們可以理解為那是一種能力準備。馬明哲是一　位非常善於發現拐點、捕捉機會，同時又敢於變革組織的企業家。

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第8節：第二章（3）

20世紀90年代中期，他帶領平安保險公司果斷進入個人業務市　場，最終奠定了在行業中的優勢地位。然後，他又迅速變革企業、　提升能力，從而使得平安保險公司能夠在21世紀初成為擁有保險、　證券、銀行業務的金融集團。

我相信，在中國的保險行業裡，能夠像馬明哲一樣去發現商業　機會的還大有人在，能夠把公司推進到相同或相近高度的卻很少。

差距在哪裡？我曾經與朋友開玩笑說，馬明哲的兩隻眼睛，一隻眼　睛是看戰略的，一隻眼睛是看組織的。而別的人可能兩隻眼睛都去　看戰略了。

必須有一隻眼睛看組織。這隻眼睛不能色盲，不能老花，尤其　不能近視。企業家需要以未來發展和競爭的要求，來衡量目前的組　織能力，去發現存在的差距，發現組織變革的拐點。近視的企業家　往往會根據眼前的執行情況，衡量企業的組織能力。這是遠遠不夠　的。我們還必須賦予企業一種潛力，所謂潛力就是成長性，就是明　天的能力。有潛力的組織可以走得更遠，登得更高。

創業靠機會，　基業靠能力，全國知名的家電連鎖企業國美電器，此刻已經有400　家連鎖店了。在20世紀90年代初黃俊欽、黃光裕兄弟僅僅擁有　北京珠市口一家門店的時候，對他們最多的考驗是如何把握機會。

而當國美電器今天擁有400家店以後，對黃光裕更多的考驗是企業　的組織能力。他必須把資金流、物流非常高效地整合好，必須具備　沃爾瑪那樣的一整套商業技術，至少是要接近沃爾瑪水平，然後，　他還必須擁有一支優秀的團隊。黃光裕家電商業帝國的藍圖，必然　要建立在國美電器的組織能力上。否則，他就只能開一家店，發一　點小財。國美電器的組織變革拐點在什麼時候？或者是在20世紀　90年代後期，那時候他在北京有四五家門店。或者就在前兩年，　那時候國美電器剛剛在香港上市。

組織變革的拐點會出現在什麼時候？一種情況是出現在行業拐　點將要出現的時候。譬如說平安保險公司的組織變革。假如中國不　加入WTO，假如中國不進行金融體制變革，假如中國還保持傳統　的福利體系，不加強加快社保體系的建設，馬明哲就不一定要對平　安保險公司進行組織變革。因為企業組織能力的提高是要和未來趨　勢對接的。行業將要出現拐點會導致企業組織變革出現拐點。

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