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晗櫚Ｓ牽��籃晗椴晃��濉：罄矗�籃晗橛殖曬�餼雋爍剎坷匣�侍猓�媚行�55歲以上，女性50歲以上的中層幹部一律退出崗位，大膽啟用一批年輕幹部。由於工作細緻，不僅沒有發生震動，這些退位的老幹部還煥發了積極性，提出合理化建議四十多條。如今這批年輕的幹部都已成為公司骨幹，有的已經輸出到外單位當了領導。此外，十年來，湯宏祥一直注重專業人員的培訓培養工作，從而使公司在科技層面上不斷跟上發展的要求。

職工汪順林患心臟病住院，他親自到上海探視，其治療費用花掉當時一輛“桑塔納”的錢。高階工程師汪德新患絕症，他幫助其解決子女就業困難。離休幹部肖永會病故，他守在殯儀館二天三夜，處理善後事宜。湯宏祥之所以能既抓好公司管理，又凝聚全體員工，就在於借鑑汲取“治軍要嚴、待兵要親”的原則。同時，要求別人做到的，他自己首先做到。他在全體職工大會上承諾，請客不到，送禮不要。規定一律不許到領導人員家中拜訪，有特殊情況請用電話聯絡。在財務管理上，堅持*理財，大事召開經理辦公會，凡重大開支，都由大家決定。湯宏祥當經理的第一天，就有人送他一箱五糧液，還有好煙好茶，外加給孩子的“壓歲錢”，他的回答只有兩個字：不要！有新提拔的幹部想對他有所“表示”，他立即予以教育。有某供貨單位聘請湯宏祥的大哥做推銷員，到公司來談生意，湯宏祥明確表示這樣的生意不好談，結果他的大哥也沒有做得成推銷員。湯宏祥上任後使用的是前任留下的小車，在任十年，使用的還是這輛舊車。湯宏祥在職工大會上擲地有聲說，我的工作和言行，只要有四分之一職工投反對票，或者有四分之一職工聯名告我，我就自動辭職。後來，他在年度述職報告中又說，現在只要有十分之一的職工反對我，我就自動下臺。湯宏祥體會到，一身正氣，是抓好管理的前提。

二，滴水不漏，艱苦奮鬥，成功擴建第二水廠

長期以來，泰州市區供水裝置超負荷執行，夏季用水高峰日缺水四萬多噸，成為影響生產生活的老大難問題。在上級支援下，湯宏祥帶領職工挖潛改造，投入143萬元，用兩個月時間，先後完成兩個水廠的澄清池、過濾池等設施的技術改造，使日產從十萬噸上升到十四萬噸，將原設計日供水能力提高百分之三十以上，緩解了供水緊張。有一種本位主義的意見認為，這樣得不償失。湯宏祥頂住了來自內部的這種壓力。這次挖潛改造，成了全公司的一次思想開拓和進步。

為進一步從根本上解決供水矛盾，新建的地級泰州市政府批准增量擴建第二水廠，位列“為民辦十件實事”的第二項。這件工程總投資3650萬元，預期於1997年3月破土動工，1998年底完成。任務下達之後，湯宏祥帶領公司“一班人”首先在思想上樹立清醒的認識。已有許多事實證明，工程建設是*行為的易發、高發領域，只有真正堵住不正之風，才能保證擴建工程高質、高效地完成。他提出，透過擴建工程，不僅要把第二水廠的日供水能力再增加五噸，而且要讓幹部職工的素質上一個新的臺階，決不能發生“廠建人倒”的悲劇。他表示，從我做起，拒收禮品禮金，決不利用職權和影響指定裝置材料生產供應單位或土建工程承包單位。凡屬擴建中的重要問題，如設計變更、重要開支、重要採購等，必須經過公司領導班子集體研究決定。還規定，不得在家接待工程和裝置材料等有關客戶。後來，公司人員先後走訪裝置材料供應單位上百家，沒有吃過供貨方一頓飯，也沒有收過供貨方一份禮品或回扣。

為了從源頭上改變採購的隨意性，杜絕採購中吃回扣等損公肥私的現象，公司規定，引入“調研不定貨，定貨不調研”的約束機制，貨比三家，合理分權。採購重要裝置材料，都必須先對供水同行業進行走訪，聽取同行業的經驗教訓。公司組成以工程技術人員為主的專業調查組，對生產廠家實地考察。在走訪、考察、調研基礎上決策，只要質量上乘，價格優惠，售後服務及時，就訂貨，並由財會部門加強費用稽核。擴建工程先後調研採購裝置34項，在確保質量的前提下，價格皆有不同程度的下降，也未發生一起涉及*作風的問題。

湯宏祥帶領一班人，把第二水廠擴建工程變成了一次思想管理上的提高工程。有記者曾經這樣寫過：“在二水廠擴建中，給人留下深刻印象的是上上下下那種艱苦奮鬥、勤儉節約的作風。”以安裝來說，除有特殊技術要求的自動化控制裝置和高壓電器外，低壓電器、照明路燈等，全由本公司職工承擔，僅以14萬元，就完成了157萬元

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