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一項當時的調查表明有一半以上的美國人曾穿過阿迪達斯的運動鞋。很難想象阿迪達斯怎麼會錯失〃慢跑〃良機，也許〃自大〃的因素能說明些問題。根據《沒有不可能…再造阿迪達斯》①　一書介紹，當時阿迪達斯的設計師覺得降低跑鞋要求去設計半休閒性質的慢跑鞋似乎降低了專業水準。事實上，他們最終設計出了一款新跑鞋。他們覺得這雙鞋會讓任何穿上它的人跛了腳，於是就給它起了個外號叫〃跛子〃。阿迪達斯的態度和德國汽車公司對日本凌志出現時的反應很相似：好車是為嚴肅的司機準備的，他們不需要軟座和茶杯托子。

就在市場增長放緩之後，潛在的大公司病開始顯露。1990年，被臃腫的機構和無力的改革所拖累的阿迪達斯難以為繼，甚至到了瀕臨破產的邊緣。於是，抵押銀行不得不將它多次易手。其中一次，只賣了象徵性的1歐元。1993年，阿迪達斯由被稱為〃扭虧大師〃的路易斯·德雷福斯領導的一家法國投資公司接手，他擔任了阿迪達斯的CEO。

這位精明的CEO上臺後，重拾阿迪達斯自身所蘊涵的深厚的體育精神，並進行多方面的改革，這些舉措最終救了它。阿迪達斯重拾〃為運動員而做〃的創造精神，1994年阿迪達斯〃獵鷹〃系列足球鞋的面世，被當時的媒體稱為〃足球史上又一次真正的革命性創舉〃。這雙鞋的原始創意是在足球鞋上加一塊橡膠製成的〃仿腳趾〃，以提高足球運動員控球和轉向能力。但當鞋子設計出來時，外表難看，而且〃體重〃不輕，馬拉多納甚至因為這一點而直接拒絕了它。

阿迪達斯繼續投入了上百萬的資金來完善這一設計，最終開發了小片的橡膠〃仿鰭〃設計，使產品真正被市場接受。後來獵鷹系列逐步發展為阿迪達斯的核心拳頭產品，為阿迪達斯保持世界第一足球裝備品牌的殊榮奠定了基礎。阿迪達斯走與耐克、銳步的差異化競爭之路，產品結構與耐克、銳步有很大不同，將其擅長的服裝在產品結構中逐漸加大比重，1992年時其運動服裝佔總收入的39。3％，1996年已佔總收入的55。5％，對推動阿迪達斯復興起到了重要作用。但是，服裝的毛利率比運動鞋低，這也是阿迪達斯整體毛利率水平低於耐克和銳步的原因之一。

在迅速的創新和變革中，1995年，阿迪達斯上市，並一路保持良好的發展勢頭。2001年，曾經在美國工作8年，並於1987年進入阿迪達斯的赫伯特·海納成為阿迪達斯新任CEO。這個〃有著美國式思維方式的德國人〃在2005年8月主導完成了當年最大的國際體育用品行業併購：阿迪達斯併購了銳步。銳步是僅次於耐克和阿迪達斯的全球第三大流行運動品牌，收購當年的銷售額大約為40億美元。阿迪達斯準備藉此舉從耐克手中奪回老大地位。

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第39節：第十章　競爭（2）

這個曾經的大傢伙，現在又重新成為大傢伙。阿迪達斯進入中國市場的時間頗早，1995年已經在中國設立代表處，不過到了2003年才成立阿迪達斯大中華區以大力開拓中國市場。2005年赫伯特·海納在北京對市場放出豪言：在阿迪達斯的單個市場版圖上，將把2005年以後的中國視為〃僅次於美國的第二大市場〃。實際上，對於如此重要的市場，阿迪達斯已經籌備了全盤計劃，奮力拼搶。

耐克〃放膽做〃　儘管阿迪達斯奮起直追，但現在世界上最大的體育用品企業仍然是耐克。

由體育愛好者菲爾·奈特白手起家創立於1971年的耐克，早期沿襲了阿迪達斯金字塔營銷模式，但不同的是，深入挖掘體育運動所蘊涵的情感是耐克奇蹟的秘訣之一。耐克尋找的運動員型別有別於阿迪達斯，他們特立獨行、個性強烈、富於進攻性。耐克提出的〃Just　Do　It〃的產品內涵，被頻繁地用於比喻美國〃嬰兒潮一代〃的特徵，甚至被認為〃影響了一代美國人〃。就此，耐克在美國迅速崛起。1980年，耐克在美國上市。及至1983年，耐克公司銷售總收入達到了7億美元，超過當初看上去龐大得似乎不可戰勝的阿迪達斯，成為世界第一品牌。

不過，耐克在不長的歷史發展過程中屢屢遇到危機。第一次大危機正是在1983年，奈特退出了公司的日常管理，公司開始走下坡路：庫存積壓、銷售下滑、重要人物離職，甚至外界一度傳

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