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1992年5月，我和四弟劉永好曾經去過一次美國。主要是想看看傳說中先進得不得了的美國，他的飼料工業是一個什麼樣的情況。到現在我都記得很清楚，一開始去的時候，我們準備在美國待3個月。但是後來只過了20多天就回來了，為什麼？因為美國的飼料工業並不看好。當時我們驅車上千公里，看了好幾個廠，情況都是一樣。由於他們的飼料產業不是一個高利潤行業，所以投資人大部分都已經不再向工廠投資進行裝置改造了，而只是利用老裝置在維持生產。在我們希望的飼料廠都已經基本實現了計算機控制的時候，他們美國飼料廠還在用工業控制機，甚至是機制控制裝置進行飼料生產，真的是比中國現有的大部分飼料廠落後了好幾代！

不過他們的裝置雖然落後，但是他們在“人力成本”上卻很先進。一個日產100多噸飼料的工廠，他們只用幾個人！

而我們希望飼料最開始的時候，一個廠日產50噸，我們用了接近100人；二期擴建以後新津廠日產200多噸，我們用了100多人。為什麼我們會和美國的企業有這種差距？首先美國的飼料廠連圍牆都沒有，也沒有安全保衛一說，飼料廠裡那些原料、包裝袋什麼的根本就不會有人偷。所以他們就比我們少了很多保衛人員；另外我們每一個廠裡都有專門的收料組、發貨組。而美國的飼料廠收貨發貨全部由廠長一個人負責。這在國內是不可思議的，因為這是一個重要環節，一般安排兩個人都不夠，因為客戶會把這兩個人都收買了，再混進差的原料。必須要有3個人以上，起到相互制約作用才行。而在美國，原料進來、飼料出去都是客戶開車進來，自己裝卸車，過磅的時候喊廠長過來看一下，電腦記個賬就行了。我們問老美：“你們就不擔心客戶的原料會摻假，會在你的地磅上做手腳？”老美個個歪著腦袋好奇地看著我們問：“為什麼？他們為什麼會那樣做呢？為什麼你們會這樣去猜想我們的客戶？”問得我們啞口無言。

同樣，他們沒有財務人員，因為有專門的會計師事務所幫助他們做賬，而平時的支票來往只需要一個人兼職把支票拿到銀行去就可以了；也沒有我們所必須的品管人員和化驗人員，因為原料質量穩定，生產的流程也穩定，所以只要到時候把產品送到政府的質監部門去檢驗一下就可以了；沒有裝卸工，因為美國的飼料工業全部都實現了散裝化，原料、產品的出入都只是客戶的卡車送到原料罐裡或者是從產品罐裡放出來就可以了。這些崗位都不存在，也就沒有了為這些崗位服務的後勤人員。所以，簡而言之，美國飼料廠裡的所有人員都是生產人員，而且都是直接為生產線服務的人員。因此，用7個人來做一個飼料廠當然夠了。

我們看過美國的企業，馬上堅定了自己的想法，我們暫時還不能像美國飼料廠那樣去做企業，但是我們可以在我們現有的基礎上做到“不養閒人”。美國的企業裝置這麼落後，但是因為人少，所以大大降低了人力成本，這就是他的競爭力。我認為我們對待那些有競爭力的國際企業，應該持這種認真分析的態度，而不是一看人家有競爭力，就開始自我否定，找出一堆客觀原因，比如中國人素質差，所以很難做出好品牌。找原因誰都會找，差距明擺著，有眼睛的人都能看得到，重要的是——怎麼辦？！我們希望集團從中國四川的一個縣城起家發展到今天，我們四兄弟從不名一文到今天成為《中國大陸百富榜》上的人物，我們依靠的一直是根植於我們心中的自信，我們相信我們最瞭解中國的農民，所以我們一定能為他們生產出讓他們最滿意的飼料。

《孫子兵法》裡有一句話：“知己知彼，百戰不殆。”一個企業家當他的事業發展到一定規模的時候，一定會遇到強大的對手。在國內，很多情況下，這個對手是外資企業。他們品牌硬，資金規模雄厚，又是國際集團。我們拿什麼去和人家競爭？現在很多企業家喜歡講時髦的詞，比如說“雙贏”，什麼叫“雙贏”？你卑躬屈膝地求人家能贏嗎？雙贏的局面一定是雙方旗鼓相當。雙贏是憑實力不是憑美好願望。

我至今都記得和正大集團的價格戰，那是我們首次面對比我們強大得多的對手，但是我們採取的方法是應戰。如果當時不應戰就等於徹底認輸，我認為企業家就像軍事家一樣，沒有一個企業生來就是大企業，不要看到人家企業的血統高貴資本雄厚，就妄自菲薄，以弱勝強以少勝多才是本事，沒有這個本事去做什麼企業家呢？

劉永行：換成我也會這樣（下）

在我們“希望”發展的初期，我們的主要對手正大並不是十分看重我們。但當

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