第9部分 (第1/4頁)

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質量被認為是所有商品品牌的核心內容之一。但是，常見的情況是，當企業一旦建立了一定的品牌形象之後，忽略質量的行動也就開始了，他們不必勞心費神地持續關注質量。在這一時期，除非少量的極端事件，其影響通常不會立即反饋回來。於是，衰減迴圈順利地開始了，當企業意識到這一點時，結果往往已經無法挽回了。

建立之初的企業，銷路通常並不順暢，為了開啟市場，企業只要口袋裡面還有點錢，都會採取招聘很多員工的方式把公司迅速做大。實際情況往往是，企業對他們要進攻的目標市場缺乏足夠了解，一波一波的進攻收效甚微，企業士氣低落，陷入了負迴圈的麻煩之中。

一種沒有贏利模式的專案也會因為企業的規模性而被放大，一個大型的企業涉足其他行業時，往往發生這種情況。

2005年3月末，長城寬頻悄悄離開了入駐不到一年的東方銀座。這家曾是國內寬頻運營商一面旗幟的公司，正遭受著尷尬的一幕——原先將近200人的總部目前只剩30多名員工支撐。長城寬頻是一個典型的處於衰減環路上的例子，在微薄利潤的計算機領域拼殺多年，其疲憊是可以理解的。於是盲目地相信新的技術和新的應用帶來的機會，然後高歌猛進，領先於傳統電信運營商進入這個領域拓展。

在尚未在任何一個地方取得贏利模式的情況下，長城要帶就把戰線燃燒到許多城市，這相當於在虧損模式下乘上了擴張因子，結果可想而知。

寬頻網路並非是一定會賠錢的行業，也不是一定要靠規模效益才能贏利。寬頻服務贏利的關鍵因素有三個：第一，有無優勢的技術競爭這個市場；第二，市場拓展的步伐和策略是否和市場的實際發展情況合拍；第三，能否找到有效參與競爭的方法。

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CHAPTER22。2 乘數效應和擴充套件因子（4）

這些都是透過較小規模的摸索就可以證明的問題，即使被證明是不可行的，虧損也會被限制在一個小範圍內。而長城寬頻做的事情就是在不成功的商業模式上累加上乘數因子，這樣一來，隨便燒掉幾個億的錢當然很容易。

為什麼人們如此盲目迷信“快”和“大”呢？一半的原因來源於直覺，那些被廣泛注意到的賺錢企業的確是“快”或者“大”或者“又快又大”。另外一半的原因則“歸功”於世界上兩個頂級公司的頂級CEO。

GE公司韋爾奇的“數一數二”理論和來自網路翹楚思科（Cisco）公司CEO錢伯斯的“快魚吃慢魚”理論同樣出名。這兩個企業的確都非常賺錢，但不要忘了，“快”和“大”只是他們賺大錢的擴充套件因子，尋求贏利模式本身則更加艱難。

為什麼很多賺錢的公司是從車庫裡走出來的，或者是白手起家的？這並非偶然。因為與有錢的、有條件的企業相比，它們會更加小心翼翼地、謹慎地探索各種方式和手段。直到有一天它們的行動證明了一種模式的可行性，剩下的問題就是複製和發展了。

在商場上，有錢的常常迅速燒光，沒錢的反而突然發跡。

實踐已經多次證明，對“快”和“大”的粗淺認識，已經成為企業和投資專案大量虧損直接原因。簡單地說，只要認識到“快”和“大”僅僅是贏利的乘數因子，而不是贏利本身，這種型別的規模虧損的問題起碼可以避免一半以上。

衰減環路有時並非自身原因造成，而是因為競爭者發明了更好的商業模式。海爾的成功很大程度上造成了同行的失敗。在家電產品供不應求的時候，大規模生產是一種明顯的賺錢模式。如果大家都大規模生產，產品的增長速度就會遠高於市場增長的速度。這時，另外一種商業模式開始佔據上風了，那就是要滿足顧客的質量訴求。海爾透過策劃正好佔領代表了質量的位置，於是家電業的商業模式變成了海爾的“遊戲”。當大家的質量也很好時（關鍵是顧客認為是否好），服務又成為了一種新的“遊戲規則”……

一旦一種新的“遊戲規則”或者一個強有力的新版本出現了，原有的模式就被排擠到衰減環路上去了。

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CHAPTER22。3 藝術與科學（1）

不同行業利潤分佈情況為什麼差別那麼大？你準備進

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