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這個案例典型地說明了一個最至關重要的商業原理，那就是純粹的、科學的競爭博弈，其利潤趨於零。

這和前面所說的科學必將戰勝藝術是相反相成的商業規律。一件襯衣，手工縫製，由於難以重複，體現的藝術成分居多。和流水線生產相比，儘管對於個別人來講手工縫製可能更合身，但就全域性來看，流水線生產無論在質量還是成本方面都佔有絕對的優勢。

流水線這種科學的組織生產的方式，被一個廠商掌握是絕對的優勢，就像當年的福特汽車公司一樣。但是，這種科學工具被所有的公司掌握之後，他們之間又開始了新的零和博弈。實際上現在加工製造行業正是呈現了這樣一種“繁榮”的局面——到處都是忙碌的、具有良好組織的生產工廠，到處都在生產廉價、優質的產品，但是他們就是不賺錢。

蘇州是長江三角洲的一個工業重鎮，它有兩個主要的優勢：一個是在長江三角洲靠近上海；一個是蘇州有大量的訓練有素的工人。世界500強企業有超過100家在那裡建立了生產工廠。就在去年，蘇州的GDP超過了深圳。但是瞭解蘇州的人都知道，蘇州人其實並不富裕，他們的收入也不高。到他們的超級市場裡面，看看人們的購買情況，就可以大體上了解這些了。原因很顯然，錢被資本家拿走了。但是，問題是資本家何以能拿走這些錢財的呢？這其中當然有足夠寫一本書的原因，但最根本還是一條：在純粹的“科學”生產環節競爭中，無法創造利潤。

無數的事實，證明了一個真理：現在靠科學生產已經無法創造利潤，只能創造產值和就業機會，科學絕對地提升了生產效率，但這絕不等於利潤。

進而，我們可以推斷，在那些藝術已經死亡，科學幾乎無法取得進步的行業中，競爭所呈現出來的態勢竟然是零和態勢，儘管這部機器高效地運轉著。

利潤的來源

本質上，利潤的唯一來源就是競爭優勢。除了行業在一些時段的波動因素以外，在那些充分競爭的行業中，公司的利潤一定趨於零，這是一個在經濟學模型中已經被證明了的結論。

根據公認研究競爭的大師麥克爾·波特所著的《競爭戰略》一書中的有關分析，本質的競爭優勢其實就兩種：一種是總成本最低，另外一種是產品差異化。這是很容易理解的，差異化競爭其本質上也是迴避競爭，降低競爭的強度。

對於任何一個實際的企業來講，相信在激烈的競爭面前，它們都在以不同程度的各種方式進行降低成本的努力，同時也在儘量地構造差異化。因為這兩點已經深入人心了。

在本書中，其實我重點是在“推銷”第三種創造利潤和競爭優勢的方案，而其他的篇幅都是圍繞著這一點所進行的輔助說明。這個方案就是把“藝術的東西科學化”，在這個過程中，每前進一步都會為企業創造持續的利潤。

對於一個高科技公司來說，在製造環節上，大家都採用了現代化的裝置、科學組織的流水線，在這上面的競爭已經成為了一個無法創造利潤的零和遊戲。於是這些公司紛紛將這個部門以更低的成本外包出去，或者在勞動力更低廉的區域進行生產。

因為加工這個環節科學化程度最高，最有規律可循，所以也在客觀上創造了外包的可能。

製造背後的研發，就不像製造本身那麼科學。這個環節不像流水線那樣易於組織和標準化，同時這個環節又承擔了創造差異化、創造領先產品的任務，它創造了較高的價值。就是因為這個環節比較難於科學化和標準化，發達國家的企業才有機會領先於它們的競爭對手。比如，一個美國的高科技公司和中國的同類公司比較起來，儘管美國公司在搞研發時，需要支付更高的勞動成本，但是，它能以較為科學的方式組織研發，所以相對中國公司在效率上存在比較優勢，足以彌補工人工資的劣勢。

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CHAPTER22。3 藝術與科學（4）

利潤大多數來源於把沒有效率的環節向有效率的科學方式轉化的過程中，而不是來源於直接採納最終的成果。

當研發的某些環節的科學化程度相當高，可控性、可複製性非常強時，這些公司為了賺取更多的利潤，就會把這些固化的東西外包出去，以壓縮成本，創造鉅額利潤。印度的軟體業繁榮就是這種轉化的產物，從商業的性質來講，這和中國的製造工廠是沒有區別的。

相對於研發，營銷受制因素就更多，更難於標準化、科學化。研發和營銷的最本質區別在於，研發主要是

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