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第5部分 (第1/4頁)

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“事實上,立即有反應是一分鐘指責能起作用的一個重要的因素。如果在錯誤行為之後不能儘快地執行紀律,那麼其發展是無助於改進將來的行為的。大多數經理把對錯誤行為的覺察積累起來,然後等到有一天工作檢查來臨時,或者是在他發怒時,就拿出一個記著過失事情的長長的清單,告訴人們這些錯事都是在幾個星期或幾個月以來發生的”。

年輕人深深地嘆了口氣,說:“是這樣子”。

“於是,”一分鐘經理繼續說:“經理和他的下屬們常常是在互相爭辯的叫喊聲中結束談話,或者在沉默中彼此怨恨。受到指責的人不能真正知道他(她)做錯了什麼。這就是我剛才講過的‘置之不理—指責’的方法的一個例子。”

“我記下了,”年輕人說,“這是我一定要避免的事情。”

“絕對地必要,”經理表示同意。“如果經理們能早些指出,那麼他們就能一次處理一個問題,受到指責的人也不會覺得那麼嚴重,他們是會接受的。這就是為什麼我認為工作檢查應該是不斷進行的,而不是一年只做一次的事情。”

“這麼說,一分鐘指責能起作用的一個原因是,被指責的人能夠接受,因為經理每次處理一個過失時就顯得更清楚和公平。”年輕人做了總結。

“對。”經理說,“第二,當我做出一分鐘指責時,我從不攻擊一個人的人身價值。他們作為一個人的價值並沒有受到損害,他們不感到需要為自己辯護。我所指責的只是行為。這樣,我的反應和他們自己對此事的反應只是具體的行為,而不是傷害他們作為人而存在的感情。常見到的情形是,當懲誡人們時,經理們是對這個人進行打擊。我做出一分鐘指責的目的是清除過失,而保護人。”

“這就是你使指責的後一半成為稱讚的道理吧?”年輕人說,“他們的行為不對,但他們人是好的。”

“是的,”一分鐘經理同意地說。

“你為什麼不光給予稱讚,然後再給予指責呢?”年輕人建議說。

“由於某些原因,這樣做恰恰不起作用。”經理說,“有些人說我是一個溫和而嚴厲的經理。”

“嚴厲而溫和的?”年輕人重複著問。

“對,”一分鐘經理說,“這是一個自從有文字起幾千年來一直起作用的古老的哲理。

“實際上,在古代中國有一個故事就能說明這個道理。很久以前,有一個皇帝,他指定了一個丞相請來並對他說:‘我們來分一下工,你來執行一切懲罰,而我做所有的獎賞,怎麼樣?’丞相說:‘很好,就照陛下說的辦吧。’”

“我喜歡這個故事。”年輕人說。

“你會喜歡的,”經理帶著俏皮的一笑,說:“但皇帝很快發現,每次他要某人做某事時,他們總是表現出可做可不做的樣子。然而,當丞相發了話,人們就去行動。因此,皇帝又把丞相請來,對他說:‘讓我們再分一下工吧,你這一段時間一直在執行懲罰,現在讓我執行懲罰,你做獎賞吧’。就這樣,丞相和皇帝交換了任務。

“一個月以後,丞相做了皇帝。皇帝過去一直是做仁慈的人,給每個人以獎賞和關心。後來,他開始懲罰人們了。人們說:‘這個老傢伙得了什麼病?’,他們驅逐了皇帝。人們開始尋找一個接替人時,他們說:‘你們知道誰現在恢復健康了?是丞相’。於是他們就讓丞相當了皇帝。”

“這是一個真實的故事嗎?”年輕人問。

“誰關心這個呢?”一分鐘經理笑著說,“說真的,如果你一開始在行動上很嚴厲,然後再幫助人們,那就會有作用。”

“你有沒有現代的例子說明一分鐘指責不在管理方面也起作用?”年輕人間。

“當然有”,經理說:“我舉兩個例子。一個是關於嚴重的成年人行為問題,另一個是關於懲誡孩子的問題。”

“你所說的嚴重的成年人行為問題是指什麼?”年輕人問。

“我指的是酗酒。”經理說,“大約三十年以前,一個有敏銳觀察力的牧師發現一種現在稱之為‘危機徘解’的技術,這是他在幫助一位醫生的妻子時發現的。這位醫生的妻子在病危狀態下被送入醫院。由於肝硬變她正在慢慢地死去,但她卻一直否認自己有飲酒嗜好。當她的全家人聚集在她的病床前時,牧師請他們每個人都講講他們觀察到的因飲酒而發生的事故。這就是一分鐘指責的一個重要部分。在給予指責以前,你一定

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