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這個報道刊出後，在銀行內引起很大的轟動。各種聲音四起，“我們要走回頭路了。”，“過去存在的風險和失誤，我們是否已經找到了規避的辦法？”“這真的是世行的出路嗎？”

對此最為敏感的是其他發展機構，亞洲發展銀行、拉美髮展銀行都注意到了，世行將重新進入基礎設施領域。他們的高層把我的答記者問轉給他們的研究人員，要求在最短的時間裡拿出應對之策。

而對於處在爭議旋渦中的我，卻打定主意不爭論。我還是使出老辦法，不斷地到各個部門去宣講，飛到一些重要的區域與當地的世行官員探討實施的方案。世行是一隻體量龐大的“大象”，任何一項戰略性的轉變都不可能在一夜之間實現，我先要找到突破口，讓大家看到改變的曙光。

我首先在機構設定上採取了措施。當時，在世行的組織架構中，基礎設施和支援私人部門發展是放在一起的，我向行長建議把前者單獨分列成副行長級的單位，以確保分工職責，我找來擁有美國和埃及雙重國籍的密努瑟（MINOOCHE）負責這項工作。

多年從事基礎設施專案的密努瑟當然非常的興奮，她等這個機會已經很久了。我要求她拿出一個“行動計劃”，我對她說，“重點放在行動上，不要放在計劃上。不要長篇大論，寫的東西不要超過10頁，關鍵是措施。簡而言之，我們需擴大世行高質量的基礎設施貸款，我們要定一個目標，爭取每年增加10億美元，五年後，總規模增加到100億美元。”

三個月後，密努瑟拿出了“行動計劃”，她的方案果然只有10頁紙，4頁是表格，6頁是文字敘述。她提供的背景資料表明，在過去這些年，不但基礎設施的總額下降50％，連貸款國數目也下降了一半，在各個行業中，能源下降70％。從另外一個角度來看，因為下滑太大，相對於各個國家的需求，我們恢復和增長的空間也很大。密努瑟根據我的建議提出了2003年到2005年的三年規劃，其中確定了包括印尼、寮國、越南等在內的二十一個重點國家。

在總的行動計劃確定之後，我又把非洲地區主管基礎設施的局長請來。我希望非洲能夠成為這個計劃的試點。

我跟他一起探討，有沒有可能在下一年度，把非洲基礎設施的貸款從8億美元翻番到16億美元。

他表示，沒問題，不過需要增加預算。

我答應他，我將幫助他想辦法解決。同時，我建議他把基礎設施的領域擴大一點，從近年的實施情況看，非洲的電力專案很少，可以多加關注，另外，我還問到可以不可以多搞一些跨國家的專案，克服非洲許多國家單個國家經濟規模太小帶來的制約。

在我的積極推動下，各項工作開始緊鑼密鼓地實施。必須指出的是，世行著力於這個領域的時候並非是一廂情願之舉，在2002年前後，國際局勢開始趨於穩定，特別是一向動盪的非洲、東南亞和拉美地區，一些開明的政黨紛紛掌握了政權，經濟重建成為一個共同的命題，在這樣的大環境中，世行加大基礎設施的決策一做出後，就受到這些國家的廣泛歡迎。

與以往的“大壩主義“不同，在這輪新的基礎設施熱中，我們要吸取過去的教訓，並在很多方面採用新的專案方式，包括與其他多邊機構、私人部門聯合起來，共同推動專案的開展，以及積極推進跨國專案的實施等等。

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力排眾議：恢復“磚頭加水泥”的生意（3）

在資本的多樣化整合方面，最經典的一個工程是塔吉克的輸電專案。這個專案是為散佈在北亞帕米爾廣闊山區的住戶提供電力服務，但是因為該地區居住點分散，輸電線很長，所以建設成本極高，而且投入產出根本沒有效益，私人部門不願意參與，政府則沒有錢，所以一直

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