第6部分 (第1/4頁)

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端的過程中，我懂得了建設性批評和惡意批評的差別。我決心儘可能多做建設性批評，在我當聯邦調查局監察處處長的六年時間裡，我努力在胡佛的嚴格要求和我眼中的聯邦調查局及其成員的最大利益之間謀求平衡。

沒有任何一個組織可以永遠不犯錯誤，聯邦調查局也不例外。胡佛知道這一點，要求所有錯誤都必須公開，所有責任都必須有人承擔。當監察員檢查到錯誤時，他們幾乎總是透過批評信的方式監督當事人改正錯誤，並提請注意相應的紀律條令。分局的特工抱怨總是被“找茬”，還指出監察員和其助手必須完成一定量的批評信“配額”。無論監察處處長是多麼的努力做到公平或具有同情心，他還是要受到此類批評的攻擊。

雖然特工們的反應可以理解，但他們的抱怨常常是沒有根據的。首先，胡佛不會接受一項檢查報告稱某個分局或總部的某個部門處於理想狀態。我若是遞呈這樣一份報告，那它肯定是不正確的，胡佛會立即將我免職。另外，倘若監察員肯定地說在數百份案例中完全沒有發現任何錯誤，我也不會相信。考慮到規章制度的嚴密性，在調查各種複雜案件過程中肯定會有不同程度的錯誤發生。

多數監察員在遇上一些足以讓胡佛惱怒或會導致處罰的小錯誤時都採取了私下糾正的方式，他們會盡量讓特工收到的批評信平均一些。相當嚴重的事件則必須向胡佛彙報，以滿足他捍衛紀律的願望。可呈交給胡佛的處罰建議一定要謹慎措辭、合理評價，因為胡佛或托爾森有時會不顧監察員的建議而加重處罰。如果我們在處罰上有什麼傾向的話，那一定是傾向於從寬處理。但我從不讓局長感到監察處“心慈手軟”。

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和肯尼迪內閣較量（4）

我掌握瞭如何贏得胡佛的認可的要點：使觀點簡明扼要。在我的職業生涯中，我堅持使每一份為局長準備的檔案都簡潔明瞭、直切主題。我努力修飾和完善自己起草的備忘錄，這得到了上級的賞識。在擔任掌握著特工命運的監察處處長時，我起草的每一份處罰建議都堅持有理有據，並注意避免使用會激怒胡佛的語言。多年寫檔案給胡佛看的經歷使我學會了像他一樣去看和聽，以及像他一樣思考。

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胡佛的執行人（1）

作為監察處處長，我下定決心，第一件要做的事就是打破常規。因為就我記憶所及，紐約分局——聯邦調查局最大的分局——歷年都是第一個接受檢查的。而我的要求是務求公正，對其他分局而言，他們無法像紐約分局一樣可以預見到何時會受到檢查，無疑是有失公平的。胡佛希望監察員考察的是分局平時的工作情況。因而在1965年1月，讓紐約分局意外的是，我並沒有在該局出現（私下將該年春季檢查日程做了調整），而是派人登門造訪了一些備感訝異的較小分局。（七年後，代理局長帕特里克·格雷將這種突然因素排除在這些檢查之外，命令必須提前兩週通知各分局。這也許會營造一種較為寬鬆的氣氛，卻無助於提高緊張有序的辦事效率。）

在按計劃行動之前，我要求晉見局長以取得批准。我當時沒有吐露見面的意圖，為得是減少有人向紐約分局走漏訊息的機會。“胡佛先生，”我說道，“您告訴我在檢查紐約分局前要找我談談的。我打算4月4日星期天帶上所有人趕到那兒，星期一上午開始檢查。”

胡佛不動聲色地看著我：“不錯，費爾特。我在想你什麼時候出發呢。”

“那就是我為什麼不想再等的原因。我已結束了兩個中等分局的檢查工作，我想下一個就是紐約分局。”

胡佛笑了，似乎明白了為什麼我會將檢查紐約分局的工作推後。“我相信我還從來沒有一個真正要與紐約較真的監察處處長呢。那幫人不錯，但有的時候，對於我們告訴他們的東西，我相信他們並不覺得有放在心上的必要。”

他好像準備結束談話，但我得為另外一件有違舊規的事兒徵得他的同意。“胡佛先生，”我說，“我進行了大量的前期準備，如果您認為可以的話，我想將呆在紐約的時間從以往的四周減為三週。”

他皺了皺眉頭。“行，但不要減得太多。如果需要多呆陣子，你儘可視情況而定。”

“是，先生。”我說道，他也起身站了起來。“關於紐約分局的檢查報告，我相信您得到的會與以往的一樣好，甚至更好。”

他點點頭，轉身回到桌前開始工作。我走出他的辦公室，揣摩著他剛才說的話，隨即知道了他的真實想法。在局裡，我們稱之為“

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