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VANCL凡客誠品　創始人 陳年

於2009年5月3日

第一章　嫁接網際網路與傳統行業的新物種（1）

這些新物種們，以叛經逆道的方式出現，挑戰著傳統商業世界的法則。它們無一例外地聚集在價值鏈最靠近消費者的地方，在中國製造過剩的背景中，以網際網路和IT技術去低成本地反向匹配資源，從而迅速獲得規模性成長。

雅戈爾集團董事長李如成是個倔強的漢子，2001年他決定投巨資建立雅戈爾紡織城，向服裝業的上游拓展時，幾乎所有人的都認為他不可理喻。

在全球的服裝業，沒有任何一家企業是全產業鏈的擁有者，即自主擁有從產業鏈上游到下游的所有資產。李如成的舉措在業界看來是一場瘋狂的冒險：雅戈爾在紡織板塊和分銷零售網路上分別投資10多億元人民幣，建立用於面料設計、紡織、染整的紡織城以及直營為主的渠道體系。

雅戈爾之後的實踐證明了李如成眼光的前瞻性。依靠在產業鏈上的縱向一體化投資，雅戈爾以規模建立起競爭壁壘，獲得了產業深度和產品線的廣度，雅戈爾襯衫連續14年獨佔市場龍頭，西服連續9年保持市場綜合佔有率第一位。

然而，在2007年，一家名不見經傳的企業，卻以叛經逆道的成長，引起了以李如成為代表的“寧波幫”服裝業老闆們的震撼。

這家名為PPG的襯衫線上銷售企業，在不到兩年的時間裡，透過網際網路和呼叫中心銷售襯衫，竟然衝到了國內襯衫市場前三甲。和習慣於在百貨商場專櫃銷售襯衫的品牌企業們相比，PPG顯得很“輕”，它沒有製造工廠，沒有一家實體門店，2007年銷售額卻達到了2億多元人民幣。

橫空出世的PPG，刺激了一向自信的李如成，也帶給寧波幫甚至一心要做大做強的中國企業們更多的思考：企業是否可以透過“輕”的方式實現快速成長？

儘管學習PPG的企業越來越多，而且各行各業都湧現出類似PPG模式的“輕公司”——僅僅在服裝業，2007年就冒出了30多家襯衫直銷網站。但是談起PPG，幾乎所有的雅戈爾高層仍然充滿著不屑——他們認為，儘管PPG成長迅猛，但是網際網路卻似乎是與雅戈爾無關的另外一片天地，在未來的很多年裡，PPG之類的企業，難以撼動雅戈爾的優勢。

“我們不做電子商務，未來的雅戈爾在服裝板塊的重點是梳理實體渠道，提高實體渠道的效率。”在談及PPG時，雅戈爾服飾有限公司總經理陳志高的態度很堅決，他認為實體渠道是雅戈爾的市場重心——2008年雅戈爾服飾40％的收入來自於自營店，無論是數量還是銷售規模，雅戈爾的自營店在國內同行中均可排到第一位。

從上世紀90年代至今，雅戈爾陸續投入超過17億元資金，用於購置作為銷售終端的店面。目前雅戈爾擁有1500多家渠道終端，憑藉對渠道的精細化管理以及自主掌控的快速供應鏈，雅戈爾在新品開發、組織、上架、服務等各方面都體現出優勢，其襯衫的毛利率由2006年的50％多上升至2007年的72％。

不過，雅戈爾的優越感很快就被隨後的輕公司浪潮淹沒了。儘管2008年PPG隕落了，一家名為VANCL的服裝零售網站卻更加來勢洶洶，依然是沒有工廠、沒有實體門店，VANCL僅僅用一年的時間，就實現了3億元人民幣的銷售額。除此之外，大量的新服裝品牌在網上出現，它們以網際網路組織客戶，並不需要投資產業鏈上游的工廠，就能組織過剩的製造資源，實現對市場的快速響應。　txt小說上傳分享

第一章　嫁接網際網路與傳統行業的新物種（2）

現在，17億元的渠道似乎成為過去時，網際網路給了所有企業一條新的成長捷徑。不僅僅是服裝業，在消費電子業、珠寶業、百貨業等很多行業，都如雨後春筍般湧出了類似於PPG模式的輕公司。它們以集團軍的方式，挑戰著老牌企業們的權威和傳統的遊戲規則。

2009年5月初，雅戈爾官方購物網站悄悄上線了，儘管這裡還沒有陳列商品，但是這意味著，曾經對傳統商業路徑引以為傲的雅戈爾在網際網路上開始破冰。在淘寶商城裡，雅戈爾建立了旗艦店，銷售其與美國合資的男裝品牌哈特馬克斯（Hart　Schaffner　Marx）。

這一切都昭示，輕公司的浪潮來了，衝

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