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—過快的速度令其對質量難以掌控，而輕型的銷售渠道，則削弱了客戶體驗、以及企業與客戶面對面交流的過程。當上游出現問題時，不良反應像多米諾骨牌一樣蔓延到下游，低成本的銷售網路同樣也給客戶提供了零成本的抱怨場所，而當時新創的PPG並沒有在此時建立起一個可以與客戶直接溝通的互動平臺。

在PPG的資訊通路里，我們可以看到這樣的流程：依靠IT系統，PPG整合了一條高效率的供應鏈，當PPG的倉庫發出缺貨警報時，資訊透過IT系統傳到PPG的採購部，採購部再根據市場部的預測資料以及庫房缺貨的資料，實時向面料生產廠商下單，面料直接由面料供應商那裡送到成衣加工廠，加工完成後直接運送PPG的倉庫。

PPG的合作伙伴SGS…CSTC通標標準技術服務有限公司承擔了對PPG的成衣加工供應商的流程和質量監控。從2007年4月開始，SGS開始與PPG合作，為其9家供應商提供專業的檢驗檢測服務以及一些工藝和技術方面的諮詢。

2007年夏天，PPG在市場上迅速竄紅，訂單激增，生產規模不斷擴大，但是第三方質檢SGS卻一度忙不過來。在PPG的供應鏈裡，面料由PPG的採購部門採購，為保證供應鏈速度和麵料質量，PPG總是和固定的面料供應商合作，並要求其出具相應的質檢報告。SGS公司的質檢人員駐紮在生產工廠裡，只是進行生產流程的監控。當市場需求急劇上升時，原料需求和生產規模都突然膨脹，而供應鏈速度要維持原來的水平，在原有的質檢人員配置下，一些不嚴密的環節便開始暴露出問題。值得一提的是，PPG的面料是直接從面料供應商運送到成衣加工廠，而不是經過PPG的質檢人員中轉，問題便從這裡開始暴露。　電子書　分享網站

第七章 輕公司的疆界（4）

如果說PPG作為組織者失去了對外部合作伙伴的掌控，從而引發了質量危機，那麼接下來的一系列反應，一步步將這家企業拖入深淵。

在質量門事件後，PPG在網路上落下了“壞”名聲。在網際網路這個可以零成本製造內容的環境裡，任何一點負面訊息有可能幾何級放大。

PPG很少在網際網路上去正面回應各類傳言——與傳統商業環境不同，網際網路環境是雙向透明的資訊機制，企業如果和消費者難以建立雙向互動的溝通，當產品或服務出現問題時，對品牌形象的損傷會超過線下的影響。因為網際網路的消費人群具有從眾心理，在購買一項商品前，喜歡檢視其他消費者的評論，一旦有負面評論，很有可能就放棄購買行為。

PPG便是在這樣一個新的複雜環境中舉步維艱。一方面，李亮建立了一個符合網際網路時代特徵的新物種模式，另一方面，在企業具體的運營中，李亮卻還並沒有太多經驗去應對這個新興的環境。

最為重要的是，作為PPG的創始人，李亮對業界的質疑保持著沉默，甚至乾脆在企業最危急的關頭遠赴美國不回來，這在業界看來是逃避行為。而管理團隊的先後離開也證明了PPG在管理上的混亂。

這些都導致了PPG的加速衰退。PPG以組織者的角色搭建了輕公司，卻並沒有管理外部能力的能力，從而導致整個體系失控。無論是早期的質量門風波，還是後來的供應商官司，以及網際網路上的口碑倒戈，都無一例外指向這點。

從PPG的案例，我們要反思的是，如何成為一個有公信力的組織者？

以PPG為代表的輕公司模式，初衷是要以IT技術和網際網路作為組織能力，貫穿整個產業鏈，而且PPG信奉的理念是將各價值層面的流程外包給更為專業化的合作伙伴運營，比如生產外包給江浙一帶過剩的製造廠，物流外包給UPS等快遞公司，甚至連產品的質量控制也外包給SGS公司，自己橫向定位在品牌運營和銷售上。但是，也正是因為這樣的模式，令PPG面對的是比企業內部管理更為苛刻的外部管理環境，最終失去了對產業鏈上下游的控制力。

在網際網路和IT技術供給豐裕的今天，出現了越來越多的組織者出現。作為組織者的企業，不必以資本併購的方式擴大企業規模，而是能以另外一種“輕”的方式獲得成長，即在複雜的商業環境裡，對自己與合作伙伴的定位非常清晰，明確誰應承擔哪些價值層面的何種角色，並且對價值網路的資源進行整合。

對於組織者來說，必須具有整體的控制能力和排程能力，才能令自己以及所有合作伙伴在一個高效率運轉的網狀利益聯盟裡提升效率。在

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