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於是有人問了，既然我們在客觀規律面前如同螳螂與車一般，那麼，我們難道就無所作為了嗎？答案是，我們也不“擋車”，也不“駕車”，而應該主動順應客觀規律，來個“螳螂搭車”。

那麼，怎麼樣去適應規律，怎麼樣去搭乘客觀規律這趟車呢？那就要看你是一隻什麼樣的螳螂了！如果你是隻有錢或者可以公費報銷的螳螂，你就搭軟臥列車；如果你去螳螂大學上學的學費都是和鄰居借的，那你就搭硬座車好了。當然，軟臥自然會比硬座感覺“更好”，但你掏錢買票時的感覺恐怕就不那麼好了。再打個比方吧，“橘生淮南則為橘，生於淮北則為枳”，如果你想吃桔子就去淮南栽樹，這就叫順應。看看我們的鄰居泰國，由於搞西方式的*，現在陷入了嚴重的政治動盪，究其原因，無非就是把本來生長於美國的橘子樹栽在了泰國的土地上。

屁股決定腦袋

所謂屁股決定腦袋，是指一個人在不同的位置上對同一事物的感覺會有所不同。如果你是皇帝，坐在龍椅上你會感到威風無比，坐久了你也許會產生厭煩情緒；可如果你是大臣，看到龍椅上的人你會覺得既害怕又豔羨，有時甚至冒出“彼可取而代之”的想法；凡人都想得道成仙，可玉皇大帝的女兒卻耐不住天庭的寂寞冒著殺頭的危險嫁給了凡夫俗子董永。如果您還覺得不好理解，那麼，有一個段子最能說明這個問題：“人們常說英雄難過美人關，可美人不這麼想，難道把美人都留給窩囊廢不成？人們常說兔子不吃窩邊草，可兔子不這麼想，難道讓別的兔子來吃咱的草？人們常說有錢能使鬼推磨，可鬼不這麼想，難道讓鬼幹了活還不想給工錢？”

“親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠賢臣，此後漢所以傾頹也。”這是諸葛亮《出師表》中的句子。北京老張要問你，如果你是賢臣，你是喜歡先漢呢？還是喜歡後漢呢？你當然喜歡先漢！但假如你是小人呢？

鑑於此，我們認為，所謂明主與庸主是相對而言的，關鍵要看你處在什麼樣的位置上。恩的資源是有限的，是稀缺的。可是一旦不稀缺了，各取所需了，社會也就不需要管理了。這就帶來了一個問題，既然明主的“高恩”是施予特定物件的，那麼，他也就只是那部分得到“高恩”的特定物件的明主，而一旦明主只是少數人的明主，那這個明主的壽命也就不會長久了。

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第四章　整合資源（1）

在管理活動中，究竟哪一種領導型別更好，其實並沒有一定之規，關鍵是要與管理活動發生時的社會環境和個人具體情況相適應。同時，在同一個領導者身上，在其管理活動的不同時期，往往也具有其他領導型別的特質，而並不是純粹的和一成不變的。總之，要根據不同時期和不同管理者所具有的自身素質，充分整合已有資源，把恩、威、德三板斧靈活運用和發揮，使現有資源發揮出最大的效力。

“爭，起於不足”。在豪強並起的亂世，各種幫派、山頭兒林立，各霸一方，由於要在夾縫之中求生存，高恩、高威、低德的幫主型領導往往更能謀得容身之地，如劉邦、曹操、竊國大盜袁世凱之類。袁世凱在維新派與保守派角逐的關鍵時刻投入到慈禧和榮祿的懷抱，致使“戊戌變法”胎死腹中，實在是無德可陳。但是，他是靠什麼竊取大總統地位，後來又復辟帝制、過了83天皇帝癮呢？無非是高威，彈壓異己分子；高恩，拉攏握有兵權的各路軍閥。

民國初期，蒙古各親王在前清肅親王的煽動下紛紛宣佈獨立，袁世凱委任王懷慶為多倫鎮守使征伐各蒙古親王，兩個多月後，王懷慶率領軍隊凱旋迴京。為獎勵王懷慶平定叛亂之功，袁世凱叫王懷慶將作戰的各項開支列出清單後到國庫報銷。王懷慶統計之後的數字是一共花費40萬元，但他想多報銷一些以中飽私囊，就開了張60萬元的軍費報銷單。第二天，王懷慶忐忑不安地拿著報銷單去請袁大總統簽字，誰知袁世凱看後往桌子上一扔說：“太少，回去重填！”王懷慶馬上明白了袁世凱的意思，這是大總統在以恩惠拉攏自己呀！回去之後，王懷慶壯著膽子填了個“100萬”！誰知袁世凱看後還說太少。當王懷慶拿著一張140萬的報銷單來到大總統辦公室的時候，袁世凱這才大筆一揮批了兩個大字：“準領”。

“不患寡，而患不均”。在亂世向治世過度時期，由於社會積累尚未完成，就需要有帶頭吃苦、嚴懲投機倒把行為的低恩、高威、高德的清官型領導。建國初期，久經戰亂的中國百廢待興，社會分配僅僅是滿足人們的日常生活所必

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