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同IT一樣，除去品牌廣告之外，由於使用者訪問垂直網站的目的非常明確，因此流量轉化成收入的比例很高。“汽車之家”還有一塊虛擬網店的業務可以拓展，吸納諸如4S店，或者賣場的經銷商，李想也用B2B2C來概括。

反過來說，李想一開始就十分適應運營這類網站。李想有一個定律：只要多做5％，就可以變成突出的和領先的。突出的和領先的所獲得的結果和回報可能就是200％。

李想要求在泡泡網發出的文章一定要比別的媒體先登發出來，哪怕就快幾分鐘，那就代表著你可能有無數的機會。不管是金錢還是知名度。“也許你就因此而多做功課、少睡了10分鐘，但結果就是第二天所有的網站和論壇裡都是你的文章。廠商的認可、廣告投入就隨之來到。”　txt小說上傳分享

第三章　創業初期的艱辛（8）

透過兩個垂直網站的運營，李想對產品庫有了“系統”的理解，舉例來說，寶來有十幾款車，很多網站會添十幾次，其實，李想認為根本不必這樣做。如果你能首先造一個發動機庫、一個輪胎庫就會出現某種關聯，關聯到相應的內容、價格、使用者、經銷商、論壇、使用者，所有整個網站的結構就會非常的先進。他無疑是涉及了問題的關鍵，其實就一個檢索型的應用來說，資料結構要比資料本身重要，資料結構、使用者體驗和資料採集是一個互動的過程，資料庫使垂直網站間形成了明顯的差異。

接下來是城市覆蓋，無論是房產還是汽車，最終人們必須接受就近的服務，同樣基於當地環境的消費也是重要的。“汽車之家”計劃到2009年年底覆蓋35個城市，這也意味他們可以給廠商提供更具銷售相關性的推廣。當然，城市覆蓋同時也是一種壁壘。

2008年11月29日，在“2008易觀新媒體營銷年會”上，李想表示，明年是汽車業廣告的最好機會，預計“汽車之家”將實現3位數的增長。他的說法或者讓臺下的聽眾耳目一新，乘用車增長已經放緩，作為媒體受到的影響更大，因為廠商在調整投放結構。

李想的理由很普通，中國老百姓汽車需求是比較剛性的，老百姓會繼續買車的。不過，他進一步指出：每次出現危機的時候往往是產業進行調整的時候。從泡泡網的經驗看，當時最大轉機是2003年非典時，“基本上IT網站一夜之間擊倒了傳統媒體”。　李想認為，自己創業時與現在的網際網路創新環境並沒有太大的不同。他說自己從一開始並非是搞技術的，所以只能是把網際網路中的應用進行整合，從而給使用者提供他們所需要的服務。其實整個國內企業的創新主要有兩種，一種是技術創新，一種是應用創新。在國外像Google那樣的技術型成功公司很多，但是Google是最為成功的一個。因為搜尋引擎的技術創新門檻高，所以一旦技術和使用者體驗結合在一起，公司成功的可能性就很高。而在國內網際網路，技術型公司卻很少，像“百度”也是以搜尋為核心的公司，還可以稱得上是技術型公司；但是技術型公司進入難度是不可迴避的，所以應用創新型公司往往更能創造奇蹟。

儘管在Web　2�0時代，網際網路上的應用令人眼花繚亂，但是總結起來，絕大部分企業還是應用創新型的。很多企業是把國外的應用直接搬過來，再根據中國的環境進行一些應用方面的創新，創造出一種新的模式。泡泡網並非是一個技術型的公司，所以要在垂直門戶中脫穎而出，就必須在專業度、效率和執行力、產品底層結構方面進行最佳化和創新。

3�一個人也要頂住

創業在整個發展過程中，總會出現人數的改變。每到一個人員量級時，就感覺要過一個坎兒。最開始幾個人做時大家都很愉快，因為都在做自己喜歡的事，每天工作14～15個小時都不覺得累。　2003年註冊公司後人數大概有20個人左右，李想和員工還是隨意做，多年一直做下來從沒給別人打過工，耳朵里根本聽不進去別人的意見，壓根兒也不去想管理。當時覺得只要大家做得開心，踏踏實實把這個事情做好是應該的。

其實整個團隊也沒有人學過管理，所以忽視了管理，結果一下子走了一半多人，甚至一天下午一半多的人集體辭職。外人看來，這種情況下公司就死掉了。客戶打電話說：“李想，公司就剩你一個人了，你一定要扛住，無論如何廣告我們會繼續給你投。”

第三章　創業初期的艱辛（9）

沒有辦法，只能自己往下堅持。第二天剩下的人去大學裡招聘，找來年輕人一個一個去培養。不懂管理沒

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