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客情況。這也運用於過程專案。顧客可能在公司外或在公司內，但是概念卻是同樣的：這個人將怎樣使用您在開發的產品或過程？這個產品或過程比以前的那個好在哪裡？

您也需要在各個級別上理解交換。每個專案都有交換。在軟體專案裡，管理方總想要產品特徵多樣、小型，並且花費甚少、一夜之間就做好。經理們什麼好處都想要，因此必須明白無誤地理解交換。如果您善幹把產品製作得特徵多樣，並不得不把它做大些，那麼您就不想讓管理方過後說，您本來應該犧牲幾個特徵，把產品做得小一點。如果您限制成本，那麼您就不想讓您管理方說您本來該花同樣的成本但包括更多的特徵。一個建造數字過程的專案也是同理。

您面對著變化中的要求應該靈活應變，但又不應該緩慢地做修改以使原來的設計目標失效。您應該有果斷的決策過程來評估變化，包括重新評價原來專案目標的規定。

更新產品交貨過程

數年前，在準備妥當以便裝載運輸的那一天，一次WindowsNT的重要發貨幾乎被耽擱了。並不是因為暢銷產品有缺陷或某種其他產品開發的問題，而是因為一隻硬紙箱不見了。產品包裝箱的藝術設計留在一個人的桌上，而那人又恰好在那天去度假了。藝術設計圖一直在那裡，直到箱子完工了還沒能按期到達製造部。而離發貨最後期限只剩兩天了。但包裝箱通常需要10天才能生產出來。製造部的操作工日夜加班才給我們生產了足夠的箱子以便按期交貨——箱子上的油墨都還沒幹。

在這次事故之後，這個小組負責營銷材料的經理把大家召集在一起分析毛病出在哪裡。這個小組由12名員工組成，是來自公司內兩個處和兩個外部銷售商的人員，經理提了一個問題——也是我在微軟公司常提的一個普通問題——“為什麼這個房間裡有那麼多人？”在任何會議上我只想要最重要的決策者參加。其他人都應該離開，去解決其他問題。如果您在房間裡發現多於3～4名決策人，那麼您就能肯定僅僅是這麼多人數就是問題的一個主要部分。

這個經理要求小組簡化過程並找出該部門其他十幾個產品類似的協調問題。“找出一個問題模式來，然後為全部產品解決這個問題。”他說。

在短期裡，小組建立了“肯定性承認”的原則，意思是，一次工作交接要等流程中的下一個人說：“我拿到了”才算完成。不能再盲目地把東西從門窗橫檔間扔過去了。

這個小組還把交接的次數從5次減到3次。減少交接次數也許不像一個重大步驟，但任何消除“接觸”的步驟都會減少犯錯誤的機會並有助於保證質量。1997年，在一家新工廠裡，戴爾電腦公司重新設計了它的生產線，以便削減一半處理硬碟的次數。該公司製造部硬碟的退貨率降低了40％，PC總故障率降低了20％。

在微軟公司，各部門負責把產品元件送到製造部去的人開始召開最佳作法會議。我們在愛爾蘭製造銷售給歐洲的產品，那裡的高階經營主管乘飛機來談美國慣例給她的公司帶來的問題。我們隨後找出了給製造準備材料時的一些過程問題。例如，有一次我們在產品包裝箱上用了特殊字型，卻沒有意識到這種字型並不是在全世界都有的。這使得我們好幾個產品都投放得晚了，沒趕上在澳大利亞的假日消費季節。這就損害了盈利。

所有部門的過程擁有者們聚在一起，給一個全球性生產過程下定義，這個過程將利用數字工具來改進協調。我們創造了一個應用程式來追蹤所有產品元件，包括箱子、箱子上的標籤、藝術設計和實際的軟體編碼。產品經理和其他僱員們有了網路上關於所有這些元件的資訊，就可以容易地追蹤他們製造過程的現狀。我們有一個單獨的、定義清楚的電子生產過程，它除了其他好處之外，還能保證我們在改進流程上的任何步驟，這些步驟會在整個公司裡通用。

在這個同樣的時間框架裡，我們也開始給公司的製造部搞外部採購原料。這一變革意味著我們必須給“交鑰匙”製造方式提供完整的材料。過程必須更清楚——取決於過程，而不是取決於人。一個目標就是：“經營部不應該總是唱主角”。改進了內部協調的數字工具現在使得協調過程的最後階段成為可能，即和一個外部製造商實際地製造這個產品。除了內部跟蹤產品元件的應用程式外，我們還為銷售商開發了另一個工具來斷定產品元件的投放現狀。銷售商，包括外部製造商，也利用這個工具來下載數字材料並在電腦上訂購非數字材料。在這裡，我們的數字工具不僅使得我們能在內部處理過程

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