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的作用。但這種方式也是危險的，很可能造成權責不明，人員職責難以專業化，所以不是企業的發展方向。

不花錢也辦事。

搞“模仿”不用什麼技術轉讓費。原豪情汽車製造有限公司總經理繆雪中指出，吉利轎車不是純粹由我們開發設計出來的，有人指我們搞摹仿秀，我們的車確實是夏利車型的改造品種，不過為此我們也省下大筆引進技術所需費用。吉利豪情L6360微型車僅花費300萬元。原吉利研究院負責人樂玉漢的觀點是：“最初改動不大，成功的機率要高一些，而且投入少、見效快。在特定的時期和條件下，這是一種很聰明的做法。”樂玉漢有一種非常形象的描述：“差一步的，我們就把它拿過來；差好幾步的，我們就準備明天拿過來。”　其實，在企業發展初期，這可以說是一種行之有效的新產品開發捷徑，也是許多大企業發展初期的必由之路。

眾所周知，吉利是用夏利的平臺起家，採用夏利成熟的底盤技術，也採用了夏利成熟的配套系統。真需要關鍵技術的話，可以將技術人員帶技術一塊兒挖過來。吉利裡的許多技術人員，也都是從生產夏利的天汽挖去的。對於“模仿秀”，吉利高層也有自己獨到的看法：汽車從一誕生到現在，哪一輛轎車是五個輪子的，除了備胎都是四個輪子，從這個意義上講，哪個汽車都是模仿秀。轎車從一開始到現在都是一個發動機，哪個廠的汽車是兩個發動機，我沒有看見過。

著名物理學家牛頓就說過，他是站在巨人的肩膀上獲得成功的。吉利的說法卻更加純熟：不可否認，吉利自生產汽車起就伴隨著“模仿秀”的非議，而我要告訴大家的是吉利絕不是簡單地模仿，而是在認真地學習，在學習中提高。我認為，模仿只是簡單地、不加區別地重複。學習是在解剖、理解的基礎上吸取其精華，然後結合自己的特點加以改進的過程，是在已有的東西中加入了自己的思想和聰明才智。吉利的新車型設計就是在學習中不斷提高，結合自己的能力和條件，以市場需求為開發目標，從並不複雜的外形改變開始，這樣不僅為老產品賦予了新的生命，也給了自己機會。儘管我們當時做的不是核心技術的開發，但貼近市場。在不斷髮現、迎合、引導市場需求的過程中，吉利不僅擴大了自己的消費群體，也逐漸積累了經驗，鍛鍊了自己的開發隊伍。

要求一個剛成立幾年的汽車生產企業生產出不帶“模仿”痕跡的轎車恐怕不太現實。在外國轎車品牌在中國佔統治地位的情況下，吉利敢於站出來按照國際上通行的辦法，努力開發中國的轎車品牌，這種精神值得稱道。

造老百姓買得起的好車（1）

第一節 十月維新

從中國一些民營企業的實際情況來看，羈絆企業發展的主要因素是人才缺乏，尤其是專業技術人才和中高階管理人才，這是民營企業最致命的弱點。不難想象，在吉利的原始積累階段，企業主要重視物質資本包括資金、技術等方面的積累，關心的重點也在於物質效益，而對於人力資源這一軟資本卻投入很少，發展到一定階段後，人力資源成為制約企業進一步發展的瓶頸。

吉利以前在人才引進上，並不搞高薪養人，而是僅用月薪二千元左右聘來了一大批汽車專業富餘人才以及部分退休人員，其中包括國家汽車研究中心電器室、江蘇理工大學、武漢汽車工業大學等。除低薪引進人才外，吉利還“自造”人才。早在造汽車初期，吉利就在臨海豪情汽車工業園內建起了浙江經濟管理學院，又在北京建起了首期投資2億元的北京吉利大學，為吉利汽車工業培養各類專業人才。

徐剛上任總裁後的第二年，吉利基本上確定了產業發展方向——圍繞著汽車工業這一核心在運轉，而集團下屬的汽車公司也行使著幾乎一樣的職能，結果導致了一件簡單的決策，都要經過汽車公司和集團兩道“關卡”。重疊的機構設定、複雜的決策流程，不僅由於內部扯皮現象的增加而嚴重影響了企業運作效率，也使得許多優秀人才陷入事務堆中，失去了自由發揮的空間。徐剛的許多時間都花在協調、處理扯皮和批閱繁瑣的請示檔案上，因為決策鏈上有兩道關，誰也不敢疏漏。所以，徐剛要耗費時間去充當複雜運作鏈中的“潤滑劑”。此外，當時坊間還流傳一種說法，在吉利，各大產業之間沒有必然的聯絡，與整個集團的關係也是若即若離，下面的子公司的老總權力很大，所以整個集團似乎是個空架子。

於是，徐剛下決心對“淤積”環節動“刀”，糾正企業的“恐龍症狀”。徐剛曾在一個非正式場合這樣對他的下屬講，“

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