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後，華為傳統的狼性文化與西方規範的商業文化開始交織在一起，在漸漸向西漂移的變革過程中，任正非開始體現出高層管理者的“走鋼絲”藝術。

任正非所做的一切，就是為了在經歷了創業期和高速發展期之後，尋找華為持續生存的路徑。他希望華為既要擺脫創業時期的“幼稚和衝動”，又要防止導致大企業走向衰亡的“僵化與麻木”；既要承認企業家在引領變革中的關鍵作用，同時也要避免形成對某個“救世主”的依賴。

任正非在內部會議上說：“我們要的是變革而不是革命，我們的變革是退一步進兩步。”他要求管理者在處理矛盾的過程中要更加的成熟。成熟不是不敢去冒險，也不是意味著失去激情，衡量成熟的重要標誌就是不走極端，多一些危機之前的未雨綢繆和循序漸進的持續變革。

永遠都在進行的否定之否定，貫穿了任正非的所有思想，也成為了他哲學思維的關鍵核心。任正非用“否定”創造了“華為特色”，他又否定了“華為特色”並向國際化接軌，在任正非不斷的否定之否定中，華為才得以不斷地向世界級企業這個目標持續地接近。

任正非的背影

今天，伴隨著華為崛起所吸引的注意力，很多“沒有進過華為大門”的人都可以講述任正非的故事，而任正非也給這些人留下了足夠多的文章和語錄來進行分析和猜想，但是想真正瞭解任正非是很難的，因為他留給公眾的全都是背影。任正非為什麼要刻意迴避媒體、迴避公眾活動、甚至迴避傳播華為經驗？不回答這個問題，我們就不可能真正瞭解這位神秘的企業家。

任正非的面孔在公眾視線中消失，是1998年以後的事。1998年的華為以80多億元的年營業額雄居當時聲名顯赫的國內通訊裝置四巨頭“巨大中華”之首，勢頭正猛。而華為的首領任正非不但沒有從此加入到明星企業家的行列中，反而對各種採訪、會議、評選唯恐避之不及，直接有利於華為形象宣傳的活動甚至政府的活動也一概拒絕，並給華為高層下了死命令：除非重要客戶或合作伙伴，其他活動一律免談，誰來遊說我就撤誰的職！整個華為由此上行下效，全體以近乎本能的封閉和防禦姿態面對外界。

其後的任正非幾乎變成了一個神秘人物。2002年的北京國際電信展上，任正非正在公司展臺前接待客戶。一位上年紀的男子走過來問他，華為總裁任正非有沒有來？任正非問，你找他有事嗎？那人回答，也沒什麼事，就是想見見這位能帶領華為走到今天的傳奇人物究竟是個什麼樣子。任正非說，實在不湊巧，他今天沒有過來，但我一定會把你的意思轉達給他。

關於任正非的神秘出沒還有很多故事。有人去華為辦事，暈頭轉向地換了一圈名片，坐定之後才發現自己手裡居然有一張是任正非的，急忙環顧左右，斯人已蹤影不見。有人在出差去美國的飛機上與一位和氣的老者天南地北地聊了一路，事後才被告知那就是任正非，懊悔不迭。這些多少帶點演義成分的故事說明，想認識任正非的人太多，而真認識任正非的人卻太少。

第二章　任正非（12）

背影源於“政治定位”

近兩年來，華為的壁壘似乎有所鬆動，出於開啟國外市場的需要，華為與境外媒體來往密切，和國內媒體的接觸也靈活了不少，華為一些高層也開始謹慎露面。但是唯一沒有解禁而且沒有任何解禁跡象的就是任正非本人。

和其他因為種種原因保持一定程度“低調”的企業家相比，任正非消失之徹底、規避之嚴苛，在旁人看來幾近刻意。有人曾問任正非的一位好友，任正非退居幕後或退休時，是否可能會以合適的方式總結一下他多年來的創業經歷？回答是：不可能，而且永遠不可能！

但是，不露廬山真面目的任正非卻有著許多爭相展露頭角的企業家根本無法望其項背的影響力。這一方面是以華為在行業乃至國際市場的實力和影響力為基礎，同時也是任正非本人看似撲朔迷離實則清晰鮮明的個人形象所致。每每到華為發展的關鍵時刻，任正非即適時丟擲《華為的紅旗究竟能打多久》、《華為的冬天》等充滿了使命感和憂患意識的文章，這些文章或演講稿不僅在華為內部流傳，在同行乃至整個企業界都流傳甚遠、萬人爭讀，有人甚至能大段背誦出文章的精華部分。而與此同時，《我的父親母親》這樣的文章又展現了任正非理性和激情背後溫情的一面。

如此的“語錄”或許並不是任正非刻意所為，但這種偶爾露崢嶸的方式卻一再成功地強化了他的存在感。以至於華為的同

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