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自序（1）

10年前，當時我正在西安的一家研究所裡設計光學儀器，但開發出來的幾款“產品”卻屢屢找不到銷路，一天晚上加班之後，研究室的幾個人聚在一起喝悶酒，其中的一個人突發奇想：聽說華為的產品在開發之前就已經收到客戶的定金了，不如過去偷師學藝，有了華為那樣的銷售能力，我們也可以辦一家像樣的公司。

1996年10月20日，抱著這個現在看來非常幼稚的想法走進了華為，說好的是“見習”期12個月，沒想到離開時已經到了2002年的9月。

第一次單獨與任正非交流，是在1997年9月任總去合肥視察的時候。在安徽飯店裡，任總先是詢問了我個人的一些經歷，接著一起交流科大—華為資訊科技研究所的發展思路，那天晚上給我的印象，任正非是一位溫和寬厚的長者。

當然，這種感覺並沒有維持多久，1998年初調到人力資源部之後，就開始親身領略任總更加真實的一面了。第一次在任總辦公室開會，他就大聲訓斥道：“吳建國，你要搞清楚，你是在為誰服務！”聲色俱厲的管理風格，讓我這個書生氣十足的新人一下子難以適應。幸好有幾位已經在華為工作多年的朋友，疏導我度過了那段“煎熬”的日子。

在華為的6年當中，經歷了產品戰略、人力資源、市場營銷、研發管理、策略合作等多個部門，也有機會不斷地聆聽和體驗任正非的教誨。1997年，在產品戰略規劃辦的一次內部會議上，他就針對我們這群“博士”過於前瞻的研究時說：“我們的戰略規劃辦，是研究公司3~5年的發展戰略，不是研究公司10年、20年之後的發展戰略，我不知道公司是否能夠活過20年，如果誰要能夠說出20年之後華為做什麼的話，我就可以論證：20年後人類將不吃糧食，改吃大糞，我的道理是……”1998年，任總在公司春季招聘會議上特別告誡我們，企業在招聘人才的時候，考慮的是人員與職位的匹配，首先要想好用來幹什麼。

針對產品研發偏重技術而非市場需求導向的問題，任正非用了一個非常形象的比喻：“華為沒有院士，只有‘院土’，把‘士’的下面一橫拉長一點。要想成為院士，就不要來華為。”這裡的“院土”，就是任正非常說的“工程商人”。企業搞產品研發，不是搞發明創造，不是要破解歌德巴赫猜想，而是對產品的市場成功負責。

在華為的最後兩年裡，因為工作的關係，可以更加近距離地接觸任總。2002年的一天凌晨，剛剛上班就聽到總裁辦傳出震耳的“噪音”，走近一聽才知道，任總正在朗讀英語。58歲的年紀，還在學習外語，慚愧之餘，更對他超乎常人的學習能力和堅強的意志力，產生了由衷的敬意。

在我一生的成長經歷中，父親教導我認識到知識的價值，留學時的導師幫我建立了開放包容的思維方式，而任正非則讓我懂得了什麼是企業，以及如何認認真真做人做事的基本道理。經常會有人問我，華為為什麼能夠走到今天，我的簡要答案就是：擁有一個遠大的目標，無論實現的過程多麼艱難，絕不放棄。

任正非之外，鄭寶用是給我莫大幫助的另外一位華為籍導師。剛進華為的第一年和在華為的最後兩年裡，鄭總都是我的直接領導，他那豁達開朗、剛直不阿的性格，與周邊一些深諳企業政治的人形成巨大的反差，顯得格格不入。現在還能清晰地記得鄭總曾經用來勉勵我的那段話：“吳建國，我就是你後面的一堵牆，你只管向前衝，後退的時候有我在這裡給你擋著。”如果沒有他的信賴和關懷，很難想象我是否可以堅持6年。

離開華為已接近4年，所從事的行業與工作性質都發生了諸多變化，但每每參加各種交流與聚會，仍然有人一眼便知：你是華為的吧。每次上網，迎面而來的第一主題詞還是“華為”，從思科產權之爭，員工股權糾紛，到剛剛發生的港灣事件，無一錯過我的視線。現在公司裡的員工，也大多都是原來華為的同事，甚至連辦公室的佈置，都還是沿用華為的格調。或許今天，才真正領會到“精神洗禮”的作用，才知道什麼叫做“生生不息”。但當終於明白過來的時候，“華為”二字已經揮之不去。

自序（2）

1997年春節，任正非給華為每位員工發了一本陳惠湘寫的《聯想為什麼》。從那時起，就埋下了想寫一本關於華為的書的念頭。7年之後的2004年春節，媒體界的一位好朋友，時任《IT經理世界》主編的郭晉華女士，建議我寫一部關於華為的書，更加堅定了我撰寫此書的決心。

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