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5。製造友善的氣氛。有些企業認為候選人是來求職的，所以認為說話可以非常不客氣，這樣會引起對方的反感。在面試的過程中，面試官有權力問一些尖銳的問題，並且進行必要的質疑，但是，必須是禮貌地發問，優雅地質疑。我們必須明白：面試官在面試候選人的過程，也是候選人在面試企業的過程。

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10。不可隨意承諾。很多企業在面試過程中容易說過頭話，最後不能夠兌現，可能最初的想法是把人搞進來再說，但結果是後患無窮。在面試過程中，面試官代表著企業，面試官的話都會被看作企業行為而被候選人牢牢記住。而且，透過過分承諾招聘進來的員工往往會對企業有信任危機，很難和企業同心協力。因此，面試官在面試的時候不可以進行沒有授權的承諾。

11。避免單輪面試和太多輪面試。每個人都有其盲點，再專業的人也會犯錯誤，因此要儘可能避免一輪定勝負的情況。如果有兩到三人分別面試一個候選人，這樣出錯的機率將低得多。另外，還需要切記的是：一個面試官面試結束以後，要及時和其他面試官交流對候選人的看法，這是規避盲點的最佳方式！但是，是不是面試官越多越好呢？當然也不是，太多的面試可能造成婆婆太多，議而不決，將招聘週期過分拉長。所以，我建議面試官不要少於兩個，但不要多於四個。

第四節從賢不從眾

如果一個公司想擁有持續性的爆發力，那麼，〃從賢不從眾〃是一個必須的條件。商鞅在變法的時候，幾乎得不到秦國貴族的支援，如果商鞅從眾的話，秦是否能滅六國將是一個大大的疑問。

企業發展到一定的時候，權力的分配和制約就會成為一個大的問題。誰說了算？該聽誰的？這個問題實際上困擾了我們企業界相當長的時間，由於意識形態上的原因，出於理解的偏差，我國的企業非常容易走兩個極端。一個是過於強調民主，強調參與意識，動輒進行一些民主評議和無原則的交叉評估，結果導致誰幹活誰倒黴，大家都以討好同事、搞好關係為第一要素，最終使得企業效率低下，人浮於事。這個現象不僅在國有企業記憶體在，在一些上了規模的民營企業內也有不少這種情況。遠的不說，廣州的幾個房地產企業正在向這個方向進軍，我對他們的核心競爭力十分擔心。另一個極端是企業內沒有任何民主，所有者成為至高無上的皇帝，權力過於集中在一個人或者是幾個人手裡，而掌權者又比較剛愎自用。這種情況下，員工的歸屬意識往往非常差，創造力得不到發揮，結果效率還是很低下，而且企業特別容易出現大的風險。那些曾經紅極一時最後卻轟然倒塌的企業中，可以劃分到這個類別的有很多。

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第30節：第三章　人才戰爭的藝術（12）

我個人非常欣賞華為在其公司基本法裡面所提到的從賢不從眾，所以我考慮再三之後，將其作為這一節的題目。如果一個公司想擁有持續性的爆發力，那麼，〃從賢不從眾〃是一個必須的條件。首先，讓我們看一些大家耳熟能詳的例子：

商鞅在變法的時候，幾乎得不到秦國貴族的支援，如果商鞅從眾的話，秦是否能滅六國將是一個很大的疑問，中國的歷史也可能因此而改寫。

傑克·韋爾奇在最早推行他的數一數二策略的時候，被人們認為是極度血腥的，甚至送了他一個〃中子彈傑克〃的外號，而MBA的教材甚至將他的改革作為反面案例。如果這個時候韋爾奇退卻的話，他將不可能成為經理人的教父。

至於頗有爭議的華為，如果不是任正非的堅持和偏執，我敢保證，即使這個公司還存在也充其量是一個二流的通訊裝置批發商。

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當一個道理被世界上大多數人所理解的時候，那麼，這個道理也就大幅度貶值了。如果一個決策或轉型要等到公司內的大多數人都能夠理解，行動的最好時機也就基本喪失了。當然，必須要說明的是，從賢不從眾很容易成為獨裁者的藉口。何為賢？這本身就有一個標準的問題，所以這個問題說來說去，企業的最高領導還是最重要的一關。畢竟，企業的最高領導可以影響和制訂遊戲規則。我個人的看法是：在企業的創業階段要適當多一些獨斷和集中；當企業的發展到了一定規模後，為了降低系統風險要逐步增加民主的比例，這樣雖然效率可能稍微低一些，但風險也低一些。

好了，讓我們再來看一下如何將從賢不從眾貫徹到底吧！

第一，設立何為賢的標準。我相信這是從賢不從眾的先決

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