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毋庸置疑，任正非確實具有非凡的戰略眼光。許多華為的高層都認為，他們經常會認為老闆的許多決策是錯誤的，但是後來的事實都能證明實際上恰恰是自己對企業發展的理解不夠。長此以往，華為的高層都形成了一個基本的慣性，聽老闆的話沒錯，我們需要的只是堅定不移地執行。

但是，2000年之後華為在戰略上的失誤開始增多。任正非推出的內部創業政策和不進入小靈通市場的決策事後都已經被證明是錯的。一方面，隨著公司規模的不斷擴大，特別是華為國際化步伐的加快，任正非縱有天大的本領也很難完全把握環境與市場的變化。

另一方面，當時的任正非已經接近60歲，由於長期過度的操勞，他的精力也在不斷地下降。在任正非的內部講話中，這一點就已經表現得非常明顯了：1998年之前，任正非的講話不僅極具感染力和鼓動性，而且思路清晰、出口成章，氣貫長虹，但情況很快就發生了變化。

比如2000年9月，公司全體研發人員在深圳市體育館召開萬人大會，會議的主題是降低研發成本，反“呆死料”。當時的研發總裁洪天峰邀請任正非在大會上做了以《為什麼要自我批判》為主題的報告。此時的任正非已經不見了往日的激情與活力，不但出現了幾次莫名其妙的中斷，而且很多話語重複多次。大會散場的時候，許多老員工就開始議論，這也太不像當年的任總了。

可以想見，從一家做代理的小公司發展到###製造的霸主，在這個過程中，所有壓力集於一身對於任正非的身體的傷害是非常巨大的。華為的成就幾乎可以說就是以他犧牲自己的健康為代價的。所以，雖然任正非2000年後還是有很多引發業界巨大反響的文章和講話，但是這些年來這種講話的頻率已經大大減少，這種情況在2003年後則體現得更加明顯。這種變化一方面與任正非個人的身體狀況相關，而更關鍵的是，隨著網際網路技術的發展和3C的融合，未來市場的“能見度”越來越低。

對於華為來說，長期依賴任正非個人的戰略決策機制讓華為的高管養成了非常強的依賴思想。企業高層人才的培養，最重要的就是透過實踐的鍛鍊，不斷地獨立完成戰略決策，這已經為GE、IBM等無數優秀的企業所證明。華為的高層領導由於長期習慣於被動執行，戰略思考的能力普遍缺乏，這樣就出現了一個惡性迴圈：由於下屬無法做出良好的決策，任正非也就需要不斷地做出各種決策，有時甚至連新員工培訓發放幾套衣服這樣的問題也需要請示他才能決定。而什麼事情都需要自己親自決策的他也就陷入了事務的汪洋大海而不能自拔，無法留出更多的時間思考各種戰略問題。華為從國外大公司招聘而來的一位高管就曾經評價說，任正非比國外的CEO要辛苦不知道多少倍。

一個人的戰略所造成的另外一個致命的問題，就是華為的戰略決策缺乏透明度。由於許多高層領導自己都不清楚老闆為什麼下達這樣的指令，因此他們的下屬更是在一頭霧水中埋頭工作，不論是推行整合產品開發的IBM顧問還是做供應商認證的BT（英國電信）專家都異口同聲地指出，華為內部缺乏自上而下和自下而上的雙向溝通交流機制，上司的意圖，經過幾層傳遞後就會完全走樣。

戰略決策需要一個班子

2001年之後，任正非開始著手改變這個局面。他的第一個舉措就是任命洪天峰為公司的COO，具體負責公司的日常業務，而他自己則可以有更多的時間用來思考華為的未來以及華為的國際市場等重大問題。

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第十二章　華為的4道難題（5）

但是，下一步的關鍵是建立一個完整的戰略決策班子。在國際一流的企業裡，除了董事會的各專門委員會進行戰略決策和依靠CEO的個人智慧之外，企業中的決策參謀機構的作用也是非常重要的。以IBM前任CEO郭士納為例，他的許多戰略決策都是來自於企業中的許多高階幕僚，如向IT服務轉型的思想就是來自於原IBM高階副總裁兼整合系統服務公司（即ISSC，IBM全球服務部的前身）總裁丹尼·韋爾什的建議，而發展電子商務的決策也是在他與丹尼·韋爾什的反覆討論中產生的。在GE推行六西格瑪的開始階段，GE執行長韋爾奇也是非常的猶豫，但最終還是聽取了顧問的意見，使得GE的六西格瑪取得了超越摩托羅拉的成功

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