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來的骨幹，他們對公司的感情深厚，互相之間配合默契，非常熟悉業務，並且大都是一直推動公司各個不同階段發展的非常聰明的年輕人。這次經歷使我們更加感覺到，我們之前大力進行內部人才培養的重要性，一個能夠正常透過內部造血的系統才是比較健康的。當然，有時從外部聘請內部缺乏的職業經理人也是必要的，況且他們進入公司後也是可以繼續培養和成長的。從中長期來看，內部培養人才的成本其實是比較低的，在自家成長的人才相對更有向心力，更有歸屬感，更願意和公司同舟共濟、一起成長，人才與公司相互間都會心存感激。而透過長期的合作所建立起的信任和默契，將在關鍵時刻爆發出無窮的威力。

同時，我們還有個建議，就是一定要打造一個屬於自家公司管理風格的團隊，注重團隊間的“化學反應”。有些人能力很強，但他們不屬於你的團隊，勉強為之，對雙方都不利；有些人性格與你有所不同，看問題的角度也不同，但卻可以和你以及其他成員形成特別的互補氛圍。什麼叫適合的人，其實沒有一成不變的標準，得靠自己去衡量，而且這往往是動態的。

第二，推出了一些應急方案和創新服務。在不影響客戶服務質量的前提下全線收縮開支，包括大部分人員只收取80％的工資，而幾位主要的高管則不拿工資，同時，我們還向外借了一筆資金投入公司的運作。接著，我們加大了在海外向買家的曝光宣傳力度，期間推出了一項轟動業界的創新參展方式：在全球最大的一些展覽會上，我們改變以往業界慣例拿標準展位的方式，轉變為拿一兩個（2×16）平方米的長廊式展位。我們把一些新產品圖片像畫廊一樣展示出來，這有點像大型的廣告牌，這樣和買家接觸的面就廣了很多。因為我們不是推廣某一家公司的產品，也沒有產品實物，我們推廣的是代表所有客戶的環球市場集團網站本身。此舉讓買家留下了深刻的印象，而且更吸引了他們在展會過後繼續透過我們的網站尋找供應商。這樣的方式也讓別人看到公司的形象時覺得很有氣勢，讓中國的客戶覺得：環球市場集團具有持續提升海外推廣力度的實力，以及具備長遠發展規劃的決心。

第九章　浴火重生：環球市場集團確立戰略定位的經歷（4）

在這裡我們再一次感受到創新的重要性。世界上沒有任何一項創新是可以讓公司的優勢長期保持的。所以，持續的創新將是公司長盛不衰的基礎，而能夠基於長期的獨特的戰略定位系統進行的創新，成效將會更大，競爭對手也難以模仿，別人只能學其皮毛，或東施效顰。當然，在創新的過程中，我們也要冷靜地考慮一些實際問題。例如，步步高的董事長段永平有一次向我提到：“在推出一項新措施的時候，一定要分析‘為什麼會實施之前的方法，之前是為了解決什麼問題’，不考慮清楚的話，那很有可能又掉進各種問題的不斷迴圈中，而且很多新主管往往傾向於推翻以前的做法。”

第三，收縮戰線，定位中高階客戶。這時候，我們覺得進行優質客戶定位的時機已經來臨，於是把能夠透過GMC標準的製造商定義為我們的目標客戶群體，從而逐步確定了我們以服務高階客戶為核心的戰略定位。透過GMC建立一個優質的買賣群體；同時還向市場傳達出一個訊號，就是環球市場集團寧願暫時有錢不賺，也要打造一個專業的優秀供應商群體品牌，吸引更多優秀的買家，為長遠的發展打好基礎。此舉吸引了大部分優質買家的讚許，包括GE、Home Depot等真正懂採購的專業買家，也吸引了眾多優秀廠家的認同，包括美的、格蘭仕、TCL、志高等真正懂出口的廠家。

我們放棄了為那些還未真正具備國際市場競爭力的供應商提供服務，而把公司所有的精力都集中於那些能達到GMC標準的優質製造商身上，並以GMC為紐帶，由高階的客戶定位，引發出與之相匹配的一系列區別於其他所有B2B同行的戰略定位，包括服務定位、買家定位、品牌定位以及人才定位等等，組成一個環環相扣、系統的戰略鏈條，不斷提高競爭壁壘。

隨著各項措施的不斷推出，從2005年開始，環球市場集團逐漸從困境和陰影中走出來，員工和客戶的信心反倒比原來增強了。到了8月份，我們第一輪的投資者、一家美國納斯達克的上市公司聞風找到了環球市場集團，並於10月決定投資。不過好事多磨，在這個過程中，由於各種因素，導致資金的到位時間比預期有所推遲，但最終於2006年10月份，資金還是順利到位了。

現在回想起來，幾年前公司經歷的這段挫折經歷

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