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國美的售後服務實行自建售後服務體系，及利用社會專業售後服務資源的〃雙軌制〃。國美無意與生產廠家爭奪售後服務（更何況絕大多數廠家的售後服務系統也是利用社會化專業資源），但國美要對售後服務予以最有效的控制，使之滿足消費者的需求。

國美電器認為商家與廠家提供的雙重售後服務保障對消費者是最有利的。生產廠家做得到的，商家也要做；生產廠家做不到的，只要消費者需要，商家也要不遺餘力地做好。

格蘭仕以規模化生產大打價格戰

格蘭仕打價格戰有自己的特色，它消滅遊兵散勇的目標十分明確。成本領先優勢通常來源於兩個方面　：一是如果以低於競爭者的價格銷售，將可以低價衝擊和滲透市場，獲得更高的市場佔有率，市場佔有率的提高又會促進生產規模的擴大，從而對競爭者設定規模門檻，規模的擴大又會降低成本，從而對競爭者設定成本門檻　；二是如果以與競爭者相同或相近的價格銷售產品，成本優勢轉化為財務優勢，成本領先企業將獲得更高的利潤率。

格蘭仕採用的是前一種。在定價上，格蘭仕的規模每上一個臺階，就大幅下調價格。當自己的規模達到125萬臺時，就把出廠價定在規模為80萬臺的企業的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，除非對手能形成顯著的品質技術差異，在某一較細小的利基市場獲得微薄贏利，而那些規模低於80萬臺的企業，多生產一臺就多虧一臺。規模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調到規模為200萬臺的企業的成本線以下，結果規模低於200萬臺的且技術無明顯差異的企業陷入虧本的泥淖，在規模上缺乏追趕的機會。就這樣，格蘭仕在家電業創造了市場佔有率達到61．43％的奇蹟。

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第42節：長尾效應的9種武器（25）

1991年，格蘭仕決策者高瞻遠矚，看到隨著市民生活水平的提高，人們對便利生活的需求不斷增長，大家電已經普及，而微波爐市場將是一個增長速度快、潛力巨大的市場。微波爐業在中國興起於90年代初，那時行業未充分發育，大半市場集中在上海，全國有許多城市居民還不知微波爐為何物，更不習慣於用微波爐來烹飪。同時競爭對手也很弱，只要傾全力投入，透過加速發展生產規模、銷售規模、提高裝備檔次與管理水平等方式實現規模經濟，使成本領先於對手，就很容易取得競爭優勢。於是從1991…1993年，格蘭仕從服裝行業撤出，先後賣掉年贏利上千萬元的毛紡廠、羽絨廠，把資金全部集中到微波爐上，從日本、美國、義大利引進全套具有90年代先進水平的微波爐生產裝置和技術，進入微波爐行業，走一條戰略轉移之路。

格蘭仕的努力使其迅速崛起，1993年產銷量為1萬臺，此時整個中國的市場容量僅為20多萬臺，而那時微波爐市場的龍頭老大蜆華，內銷規模為12萬臺，1994年格蘭仕銷售10萬臺；1995年達25萬臺，市場佔有率為25。1％，超過蜆華成為全國第一；1996年為60萬臺，市場佔有率達34。7％；1997年為125萬臺，市場佔有率達49。6％；1998年內銷213萬臺，市場佔有率為61。43％，而原來的老大蜆華內銷規模已不到15萬臺。

在差異化方面創造的價值必須與競爭廠商相等或相近，這是成本領先要真正轉化為競爭優勢需要的一個基本前提。如果你成本領先，也採用低價策略，但產品質量低於競爭者，顧客在質量上損失的價值就不能從低價中得到彌補，那麼你仍然建立不起來競爭優勢。對此，格蘭仕人有清醒的認識，格蘭仕的規模經濟不是僅僅侷限於生產規模，而是基於質量的全方位的實踐。其舉

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