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種廣泛蔓延的趨勢。無論何時，只要是在向上級彙報的時候，人們都只願意提供積極的、正面的資訊，而刻意壓制、隱瞞負面的、消極的資訊。

而說到領導者接收到特別針對他們自己的表現的有幫助的意見回應時，問題就變得更加糟糕了。要向上司報告有關公司的壞訊息可能需要一些小小的勇氣，但是要讓老闆認識到他對於人們現在如何看待他的表現一無所知，或者他的那番“激動人心的”講話沒有達到預期的效果，你必須鼓起更大的勇氣。

當然，許多人——不只是領導者——都在抱怨他們得到的關於業績表現方面的有用的意見反饋太少了。但是高層主管們獲得的關於他們正在做的工作究竟如何的資訊往往是最不可靠的。舉例來說，177項分別進行的研究對超過28　000位管理人員進行了評估，對這些研究進行的一項分析發現，管理人員的地位越高，或者管理者的角色越複雜，對於他們的表現的意見反饋就越不統一。對於女性領導者或者屬於少數族裔的領導者，問題就加倍複雜化了。大體上來說，與男性相比，女性甚至在任何職位上都更少得到關於她們表現的有用的意見反饋——不論是作為一位領導者，還是作為其他什麼人。對於顯而易見的少數族裔的成員來說情況也是如此，不論他們是身在馬來西亞的中國經理還是身在倫敦的信奉印度錫客教的行政主管。

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第6章　成為一位創造共鳴的領導者（2）

由於某些原因，人們剝奪了他們的同事——不論老闆或是下屬——獲得關於業績表現的誠實的意見反饋的權利，最主要的原因就是領導者可能對這樣的意見感覺不舒服。我們害怕傷害其他人的感情或者令他們難堪。不過，雖然我們傾向於就其他人實際上正在對我們自己所做的事情隱瞞事實真相（這一點聽起來很奇怪，不只是負面的訊息，而且包括正面資訊也是如此），但是我們所有人通常都非常渴望得到那樣的實事求是的評價。坦率中肯的評價有著深遠的影響，是其他資訊所無可替代的。

每個人都能好過平均水平嗎？

但是，在執行長病當中，自我評價又扮演了什麼樣的角色呢？毋庸置疑，一位領導者的自我意識和正確感知自己表現如何的能力就像他從其他人那裡接受意見反饋一樣重要。然而在其中也許隱藏著最具危害性的毛病：雖然絕大多數人都容易在某些程度上對他們自己的能力做出過高的評價，但是表現最差勁的人卻恰恰也是最喜歡誇大自己能力的人。這種完全屬於人之本性的弱點卻可能產生很嚴重的後果，不僅僅對領導者本人，而且也對他們所領導的公司。

舉例來說，肯塔基州萊剋星頓（Lexington）的合夥企業健康服務公司（Health　Care　Partners）的執行長艾力克·哈爾特（Eric　Harter）針對保健服務類公司的執行長進行的一項研究發現，業績表現最好的公司，其執行長對領導能力的自我意識是最好的；與之相反，業績表現最差的公司，其執行長對領導能力的自我意識也是最差的。哈爾特作為一個有著學者傾向的執行長前往研究生院學習，試圖探索那些能夠將處在最高位置上的最卓有成效的行政主管與最沒有效率的行政主管區分開來的素質。他研究了健康服務行業的執行長們，那些公司有著連續十年積極可喜的財務表現（用資產負債表以及用股本回報率來衡量都很出色），然後把他們與那些在相同的十年以來卻有著負面的財務表現的許多公司的執行長們進行比較。

哈爾特將注意力集中在自我意識的水平，他比較了這些執行長針對十種重要的領導能力（舉例來說，包括自信心和移情作用）之上進行的自我評估，同他們的下屬就那些相同的能力對這些領導者進行的評估之間的差異。顯而易見，來自業績表現最差公司的執行長針對十種領導能力中的七種給了他們自己最高的評價。但是，輪到他們的屬下給他們評估的時候，情形完全顛倒了：針對相同的能力，他們給予了這些執行長們很低的評價。另一方面，最常見的情形是下屬把運作業績最好的那些公司的執行長們當成所有這十種領導能力的傑出典範。

哈爾特的資料與我們自己對787人進行的調查結果不謀而合，這787人分佈在各個崗位，從基層到高層的各個組織層級上都有分佈，具有廣泛的多樣性。當我們根據組織的層級水平來分析資料的時候，一個驚人的現象出現了：較高階層的主管和經理同那些處在較低層級上的主管和經理們相比，針

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