第5部分 (第1/4頁)

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雖說在一年內銷售份額可達到40％以上，但有時也並非如此。如果有的細分市場已被其他企業所控制，你不可能在一年內就取代它。因此，企業應尋找在這期間內沒有被重點投資過的細分市場。雖沒有什麼更好的解決辦法，但有一點，如果企業處在這種情況下，就應大力投資。下面是在保齡球道上選擇整體產品的準則：

（1）　細分市場有不得已的原因要購買產品；

（2）　這個細分市場還沒有被其他的競爭者所看準。

將這兩點加起來，保證你將會開闢一個大戰場。但問題是你到底要開闢多大的戰場？

首先要看看企業計劃。下一年企業的銷售目標是多少。假如說是1000萬美元，這個數字比較好計算，那麼，1000萬美元中的百分之幾用於目標市場？我敢說不會是百分之百，除非你的企業只生產一種產品。因此，在此時的計劃裡不應有想進入風暴市場的企圖。如果企業能夠集中精力搞銷售和市場營銷，企業60％的總收入將會從細分市場裡得到，也就是1500萬美元的40％。這些資金能夠滿足明年目標市場的開發和爭取產品領先地位的開支的。

以上是如何得到第一個細分市場。至於第二個市場—從保齡球道模式中可以看出首瓶已擊中，並會出現連鎖反應，在第二個立足市場裡，企業不必花更多的費用。但有一點要注意：不要尋找與自己企業規模不符的市場，要選擇那些自己力所能及的市場。

這正是很多企業在早期保齡球道上獲得成功的秘訣，但它們後來卻犯了策略上的錯誤。它們從早期市場得到了動力，卻高估了自己的力量，低估了進入第一個新市場的困難，結果出現供不應求的現象，為其他競爭對手開啟了一個很好的市場。

有時還會有這樣一種情況，當你的競爭對手無法控制局面敗陣而走時，你卻全然不知，一個勁地要佔領人家已放棄的市場。如果企業處在這種情況下，那麼企業正在冒風險，不要輕舉妄動。對於這種型別的細分市場，最好是視而不見。

但也有一個安全的道路可走，即充分估計進入新市場所需的資源，加快成為市場領先企業的步伐，一旦達到目的，則應立刻轉移資源。這裡需要做的是生產足夠的整體產品來滿足新市場的要求，同時，也不會影響已有的市場需求。這是解決問題的唯一辦法。

總之，在選擇目標細分市場時，其原則之一就是要看市場大小是否適合企業發展。如果不適合，這並不意味著企業不能在這個市場裡銷售產品。這只是說明在這個細分市場裡，你不可能成為這個市場的領先企業。它們只能看做企業能得到更高盈利的一次機會，而不是企業走向市場領導地位的奠基石。

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3。8 第二個原則

在保齡球道策略中的第二個原則，就是將市場發展的重點放在終端使用者而不是那些技術型團體身上。企業特別是要贏得經濟型消費者的支援，他們都是終端使用者企業的經理或總經理，是對產品是否為企業盈利或虧損負直接責任的人。相反，對於那些資訊科技專業人員，特別是那些負責企業總體開發和維修的主管們，企業倒不應寄予太多的希望。原因如下：

在保齡球道上，假如有一個公司相比其他公司更早採用新產品，然而它的技術部門卻不感興趣。引進新產品意味著技術員們要付出更多的工作，考察他們的實際工作能力，並且也要冒很多風險。對他們來講，最好的策略是繼續使用當今已有的裝置，可用新產品做非生產性的實驗，但不要大批購買。這樣，他們可以充分利用這兩種產品，減少中斷和不適應，為將來過渡做準備。

企業應該面向終端使用者團體，特別是團體內的經濟型消費者。他們大都是企業的老闆，企業尋求那些資訊科技、系統還沒有來得及顧及的產品。下面是接近他們的方法：

（1）　企業應主動提供新產品，幫助他們解決那些花了很多錢仍沒有解決的問題。

（2）　企業應展示那些資訊科技產品共有的問題，併為他們提供技術支援。

（3）　然後，企業再展示能夠解決這一問題的能力。這是因為你的新產品是經過有效地重新設計，滿足了消費者的需求，徹底消除了問題的根源。

（4）　同時，也要展示企業是如何認真對待消費者的具體要求的。企業不但有核心產品來展示奇蹟般的效果，而且還有整體產品來滿足消費者的需求。

（5）　企業應循序漸進地介紹產品的每個部件，並且還要表示出你對他

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