第15部分 (第1/2頁)

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這個故事告訴我們，要想把事情做對，就要讓別人知道什麼是對的，如何去做才是對的。在我們給出做某事的標準之前，我們沒有理由讓別人按照自己頭腦中所謂的‘對’的標準去做。”克勞士比解釋道。

“因此，領導首先要針對不同崗位員工制定規範員工作業標準的《作業指導書》，明確正確的具體含義，讓員工知道如何做才是對的，包括每一個工作環節都要有明確的標準及作業細則，也要讓員工知道，必須按照這些標準行事才能做對，不能隨心所欲，這不是自由發揮能夠達到的。”

“管理層領導往往把產品質量籠統的定義為‘好’，可是除了說這話的人以外，誰又知道到底所謂‘好’的標準是什麼呢？產品質量沒有準確的定義、具體的標準。這樣，員工的工作與管理層的要求就永遠無法形成共識、達成一致。產品質量的定義應該是符合市場需求、符合消費需求、符合設計要求。企業的日常生產經營活動不能依靠經驗和個別管理人員的意見進行。所以企業的生產經營活動必須緊緊圍繞這一思想，集中精力於制定這些具體的要求。”楊具體分析。

“領導層在制訂標準時應充分依據企業自身的客觀條件，不要好高騖遠，誇誇其談，設定的目標與標準要力所能及，以免理論與實際脫節。

而且，一切標準和要求應該在事前提出才有意義。企業的經營管理最忌諱領導層在發展方向和政策方面優柔寡斷、朝令夕改，造成員工無所適從，在這種情況下簡直無法想像如何能讓員工第一次就把事情做對！”蓋瑞作補充。

大海航行靠舵手（3）

“另外，不管標準定得多漂亮，計劃得多準確，控制得多周密，沒有踏踏實實的行動，一切還是等於零！”比爾著重指出。

“領導的三項基本任務看來非常簡單，但是要完全做到卻並不容易。領導要識別客戶，確定客戶的要求，制定預防的過程，堅持零缺陷的態度，要精確地計算不符合要求所付出的的代價，即所謂的成本。優秀的企業領導通常採取團隊合作的模式，以獲得員工的認同，贏得客戶的滿意和信任。

總之，質量管理的目的在於有計劃、審慎地去創造一種氛圍。在這種氛圍裡，每次任務都能夠按照正確的方式執行，使員工的關係、客戶的關係、供應商的關係都獲得成功。建立一種可靠的、值得信賴的組織，這是成功的基礎。因此，在質量管理的變革中，領導必須明確自己的質量角色和任務，清楚瞭解零缺陷執行模式的執行情況，把具體的實施步驟落到實處。”克勞士比最後總結道。

總結（1）

四個人站在窗前，音樂再次響起，是幽雅低沉的薩克斯管《回家》，那綿長悠遠的旋律，再次把楊帶回了自己魂牽夢縈的故土。他彷彿又看見了母親，看見了村邊那條彎彎的小河。

向外望去，此時正值午夜時分，人們早已沉沉入睡。漆黑的夜幕下，樓下寬闊的馬路上，車輛行人已經稀少。

楊突然意識到，這多像狗狗們逃往1號山莊的那一個夜晚！

“哦，我不是在做夢吧？”楊吶吶道。

一個念頭在他的腦海裡閃現：也許真如德魯克長老所言，在很早很早以前，我們的祖先就是從狗狗變成的。而那些狗狗在很早很早以前，也許就是違背了一個偉###則的人類變成的，就像天篷元帥犯了天條，被貶下乏間，變成了豬八戒。想到這，楊幾乎要輕輕地笑出來。

那麼，明明、聰聰和慧慧真的都變成了人，他們就在我們中間！

他們都是誰呢？

不！他們一定不是一個，他們分別變成一類人！

他們分別都是怎樣的一類人呢？

……

哦，對了！他們分別由明明、聰聰和慧慧變成，那說明他們的思維、目標、行為、甚至命運都應該很相似：

明明變的人認為：工作的最高境界是達到自己的目標。在他們看來，工作不必太認真，投機取巧的現象是可以容忍的，這太普遍、太尋常了。工作可以應付了事，但是能鑽的空子不要放過，能佔的便宜不要嫌棄。也正因為如此，別人對他們的評價是狡猾、善變、不可信賴，他們也因此常常四處碰壁。於是他們總結了一套自己的哲學，那就是做人不要太狡猾，要圓滑；要因人而異、隨機應變；要察言觀色，看場合見風使舵。可還是行不通，於是他們再次總結了自己的哲學：做人還是要圓通而不圓滑、世故而不失周全；要注意點形象和影響，大體上、大局上要過得去……總之，他們的哲學層次在不斷地升高

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