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的配合進行案例分析。團隊的管理技術、包括有關的協調指導能力，是搞好團隊建設的基本保障。最後，應該選擇行業內優秀企業作為案例做深入的研討和分析，尤其是就技術和管理層面的問題進行分析，同時也對一些失敗的案例進行分析。

這些培訓按門類在不同的時間段進行。與其縮短培訓時間，毋寧減少培訓次數；但一定要達到預期的目標，避免淺嘗輒止。同時，每一次培訓都應做到精細化，包括準備工作、事前調查，以及事後評估，以為下一次培訓積累經驗。在培訓前，最好安排講師與部分員工進行初步交流，以使講師能夠熟悉企業的狀況，包括企業文化。當然，企業也要對講師提供儘可能詳細的情況，以使講師能夠對企業的基本情況有一個初步的瞭解。

培訓是員工成長的一個方面，也是企業發展的內在要求。在培養幹部方面，應形成不同層次的培養計劃。初級幹部應培養獨立完成工作的能力、戰略思維能夠以及領導團隊的能力。中級幹部則要培養獨立決策的能力，並透過輪崗實現管理技能的提高，使其具備團隊之間的協調合作的能力。中級幹部應在適當範圍內得到充分的授權，並在企業高層的指導下穩步提高基本的決策能力，避免事事彙報，進而能有指導地完成決策過程。高層幹部則要培養全域性眼光及戰略分析能力。在專業化方面，應體現在對組織目標的貢獻上；因此，對企業高層管理者應側重於戰略和目標的研討、部門之間資訊共享和相互協調的技術，以及企業文化的培訓。對高層而言，還需要進行有關產業發展、決策流程和競爭對手分析等方面的分析、研討，也包括請其他一些企業的總經理參與主持研討和培訓交流。

接班人的培養是大多數企業面臨的嚴峻任務。不少企業家在經過了多年的拼搏以後，或者因企業規模擴大，或者因過於疲累，對日常管理工作有些力不從心，或者因管理角色的轉變等等，都需要有具體執行的負責人。一般來說，中國的企業比較適合於從企業內部選拔接班人。但如果企業沒有儘早建立起接班人培養計劃，等到需要落實接班人時，就會發現企業中的其他助手幾乎都是單一部門出身的幹部，缺乏對全域性的把握能力。他們會缺乏在助手中的威信，或者比起企業家來，威信還相差太遠，不足以服人。因此，目前國內的企業應把培養接班人作為企業人力資源戰略的重要組成部分，讓助手們有個獨立決策、全域性管理的成長過程。在培養接班人方面應開展競爭，而不應把目標直接集中在某個人身上。由於培養接班人意味著在競爭中失敗的一方可能會離開企業，因此，參與競爭者必須找到自己職位的接班人選才可以作為競爭侯選人。接班人的培養是一個高層梯隊之間順接的過程，實際上是對兩個梯隊人才的培養。

◎　激勵

激勵是企業人力資源管理的重要手段。激勵是在保證基本的公平待遇的基礎上，激發競爭、產生效益的手段。激勵是一種綜合的文化行為和管理活動。企業首先要解決員工的基本待遇如報酬等問題，對薪酬待遇應有優先考慮。激勵不能代替基本待遇。然而，在報酬的設計上，企業的目的並不是因此而增加成本，而是要解決效益的增長問題。企業的績效與薪酬掛鉤之後，員工待遇的提高是與為企業創造價值的過程聯絡在一起的。總之，如果企業濫用高薪待遇，或不適當地對員工待遇的提高予以限制，都會破壞按勞分配的基本激勵制度。

企業對員工的激勵，在物質待遇上應採取風險與收益相掛鉤的制度。例如銷售人員的底薪通常應低些，部分優秀銷售人員總收入可以高於其他部門的人員，但也應有部分人員的收入低於平均工資。通常，預期收入越高，潛在風險也越高。

激勵的目的，一方面是產生直接的效益，有助於鼓勵競爭、提高業績，另一方面則是實現企業的戰略目標，使長期利益與短期利益合理協調起來。例如，企業的年薪制就是一種基本工資與效益工資相結合的追求效益的機制，而期權則是一種中期激勵的制度安排。

針對不同員工的不同需求，激勵手段可以是多種多樣的。企業應根據員工的需求層次做出不同的激勵安排。除了物質激勵外，不能只靠提升行政職位，還應當包括技術職務的提升、給予榮譽和其他精神激勵等等。此外，充分發揮員工的長處也是一種激勵。因此，一方面，激勵要求具有切實的物質利益鼓勵；另一方面，激勵也是一種文化。在物質激勵差距較大的情況下，應以物質激勵為主；而在物質激勵相近時，文化方面的激勵就具有了重要性。例如，有的員工希望老闆對他們的工作成果予以評價；有的員

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