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在二次大戰前，一個經營者、管理者只要能有效地利用好其人力、財力、物力便可穩獲成功。但現在則不同，還有兩大要素也必須考慮進去，那就是“時間”與“環境”因素。人力、物力、財力都是眼睛可以看得見的東西；在環境因素中，公司內部的治理整頓是我們看得見的，但還有一些環境因素是我們很難把握和預測的。

在上一章我們舉了一個具體的例子，在此我們把這一例子再發展一下，假設該公司與它的客戶之間要花六十分鐘來運送貨物。雖然有兩個職員來運送貨物，但還是不能完成任務。假設這是由於人手不足之故，這時可以招聘一名新職員，也可以從其它部門暫時抽調一人來幫忙解決人手不足這一問題。

但是，有時即使人手夠了也不能解決這一問題。比如，如果在途中遇上道路修護而阻礙了交通，這時可能要花九十分鐘才能達到目的。不過，即使知道了這樣的情況，究其原因，是因為公司沒有這樣的管理環境，職員認真工作和道路是兩碼事，不能混為一談。

而其更深的原因恐怕是日本企業的職員一般都沉浸在終身僱用制的溫床裡，所以很難成為一名真正職業化的職員。而在其他國家則不一樣，其它國家的職員有很強的權利意識，認為公路的修建是靠自己的納稅才能得以開展的，各種公事也是從自己公司的稅收中建成的，所以公路應是自己的財產。在遇到道路修護而阻礙公路時，他們會立即與有關部門協議相應的補償、善後政策。如前所述，他們會把自己的公司、客戶、公路這三點放在同一面上來看待。而日本的公司則只考慮公司、客戶這兩點，而不考慮公路這一方面，因此職員也不會向公司報告實際的道路情況，公司當然就意識不到這一個問題。我們有時到各種政府機關去，其領導總是向我們問到相同的問題：“我們的職員在會議室一言不發，而在燒烤店則大談工作。這怎麼辦呢？”我們對此也只有一個答案：“那就只好在會議室燒烤囉。”

一個優秀的管理者同時也應把道路因素計算在內。比如說，通常來回一趟要花兩個半小時，當然偶爾一兩次多花點時間倒沒什麼，但如果經常都要花四個小時才能來回一趟，那就應當追究其中的原因。而且，如果沒有制定一個工作環境讓職員向公司報告實際的道路情況，那麼自己作為一個管理者也應負有不可推卸的責任。

如果某天一位新進職員發現了另一條道路，這條道路雖然有點遠，但由於沒有路障，所以多需十分鐘，共需八十分鐘即可，那麼這三個負責運送貨物的人每人便可少十分鐘，這無疑會使公司減少很多損失。在確認了新道路的安全性後，這三個人加起來就以可省了三十分鐘。

濫用資金、損壞物品對公司造成的損失是看得見、摸得著的，就是一般的科長之類的管理者也看得出來。但是，一個成熟的管理者不但要能把握這些具體的東西，還要能把握住時間、環境因素並能充分發揮、開發下屬的新才能。

可見，培養企劃能力完全可以從自己身邊的小事做起。沒有善於發現新事物的能力也不可能培養出企劃能力。

如果沒有充分的準備，也不可能培養出企劃能力。甚至可以說，如果準備工作做得很好，企劃工作就已經完成了百分之八、九十。比如說，如果要在一幢新的大樓裡設一個分店，不能一開始就突然考慮到該分店的設計。在此之前，必須先對地理條件、有無競爭對手、發展性等進行調查研究，否則，如果只考慮該分店的設計，這無疑是畫餅充飢。可見，企劃能力也可以說是一種調查研究能力或對事物進行觀察的推理能力。

我們都知道，數字中的1、2、3、4、5、……依次排列著。但是，對於有很強的推理能力的人來說，由於他善於用新的眼光來看待常識性的問題，所以他會從不同的角度來看數字的排列。如果只有一個物體，就沒有必要利用到數字；但是，如果有兩個以上的物體，就必須對它們進行計算、排列。因此雖然數字是以1、2、3……的順序排列著，但1的後面就是2，之所1正是因為2的存在，以此類推，就出現了3、4、5……等數字。

可見，雖然第一個數字是1，但對數字來說，考慮數字的出發點卻是2這個數字。從2這個數字我們可以聯想到很多事情。據調查，猿與人之間的不同點便是能否用拇指和食指這兩指抓東西。猿的手就好像一個口袋一樣，只有拇指能自由地從手掌中伸展出去，其餘另外四指就像鏟子那樣固定在一起，以致不能創造出新的東西。它在剝橘子皮時也很笨拙。與其說是在剝橘

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