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如果一個人除了要走整合資源這條路以外，別無他路，那麼他就只能這麼做了。所以外界環境的力量相當重要。

（2）具備整合意識，但不具備推動利益鏈的優勢。

1）洞察力不足，整合技術欠佳。

比方說，如果你要揍A，但是你一個人打不過他，而且一旦打起來你一定會受傷，如果你不想動手，又不想出錢去請打手，那你可以怎麼辦？

你可以找到B，C兩個人，這時候你可以這麼做：

你對C說：“A很想揍你和B，B很快就會問你是不是，但是B這個人其實很心軟，希望大事化小，小事化無，如果你不知道這件事的話，那麼他是不會去打A的，忍在心裡。我是旁外人，覺得你們很受委屈所以才告訴你，而且你們兩人聯合起來才能打贏A。”

之後，你對B說，“A很想揍你和C，你不信就去問C，C也是知道這回事，如果是的話，你們最好一起去打A，這樣才能打得贏。”

當然筆者很單純地描述了這個例子，其中運用的具體細節你得好好把握，但是從大方向來說是可以實現的——你不使用任何東西（有形的），也可以推動一件事情的發生。

一個資源的整合，會使用到很多的謀略戰術，如離間計（比如你可以設立一個利益分成淘汰制度，這在本書中叫做制度引流，使對方之間的利益發生衝突，那麼就離間了他們之間的關係了，如一對非常好的朋友，你讓一個人擺攤，讓另外一個人當鐵面城管，那麼兩人的好就很難維持下去，另外我們是很容易在生活中找到很多相類似的由制度引起的悲劇。），虛實運用，投桃報李，金蟬脫殼等等。

筆者建議跳讀陰陽流轉一章中空手套白狼一節以及太極建模一章中模3，其要點在於利用時空差構建圓形鏈狀關係。

2）對方的策略需求

如果一個人的整合技術是無限高強的，可以說基本上你不需要有某一方面的能力，但是這個假設是不現實的。正常情況是，你有一定的整合技術，同時也需要具備某方面的能力，如你是業務員，那麼你就具備業務員相對應的資源優勢，如同行人才資源，基本的職業技能識別能力等等。

在這種情況下，如果一個人具有很強的業務資源，業務能力，但是他周圍的可整合資源欠缺如團體需要的技術方面欠缺，財力不夠，如果他的策略務穩，那麼他便會屈膝於你的門下。

所以老闆是不會讓技術骨幹接觸業務的，也不會讓業務涉足技術，他會將你優點（非整合能力）放大，讓你充分發揮，比如讓你在這個領域上不斷地鑽研，以致於無法抽空研究其他——這時候相當於把你的缺點放大，讓你永遠也沒有機會去彌補。因此如果老闆/領導誇你做得好，你就不要太高興了！

反過來，所以當你面對這類人的時候，你就要看透對方了，你遊說他，給對方一個錯覺，讓他有一個自由的施展能力的機會，當他落在你手上的時候，你就設法讓他定型。

此計策也！

如果一旦不幸，對方要離開呢？那就涉及到另外一個話題了，備用人才策略。

因此，長遠考慮的領導，一方面非常重視公司裡面的精英，給他們充分的做事的機會，給他們相應的獎賞，發揮他們的能力；但也同時全盤考慮公司的人力資源配置的狀況，有意識地培養公司明天的接班人，保證公司人才供應的連續性；不過分地“寵溺”精英員工，不把公司的要害掌握在一個人的手中，建立屬於公司的資訊資源庫。所以一但人才離開公司，甚至加入到競爭對手的行列，公司也可以迅速啟動備用的人才庫和資訊庫，迅速地恢復公司的“元氣”。

☆讀者來信：朋友是否用來利用？

“有位朋友問我：“什麼叫真正的朋友？”，我沒有回答，我很想知道他的回答，於是反問：“你是怎麼認為的？”，他笑了笑說到：“我們老闆天天和我說，朋友就是用來利用的，用完就可以丟掉他，所以沒有利用價值的基本上不會聯絡了。”聽到這樣的答案，我的心情很沉，我聯想起自己身邊走過的人，他說的很有道理，可是我很難接受這樣的一個看法。不知道大師有什麼高見。”

筆者：

這應該是許多人心底裡面的一個很敏感的話題，大家都能對這個問題的答案有一個大概的輪廓。

能肯定這個問題的人，是“小聰明”人，但是要“大聰明”，“要智慧”，他還考慮少了一個問題：朋友不用來利用行不行？或者你再深入一點問什麼不是讓你來利用的呢？

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