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印建安：我們確實嚐到了甜頭，這是真的。我們感受到的最大變化，就是企業的市場控制能力和地位發生了改變。起初，我們在整個產業鏈中，就相當於一個民工。民工的地位是可以想象的。每天，我們都看到馬路邊上蹲著一大排民工，他們在那裡等待接活。然後，一個包工頭過去了，吆喝一聲，於是民工們紛紛跳上車，走了。民工在市場上的地位就是這樣，競爭地位非常低，很大程度上是在被動地等待別人的選擇。現在，我們慢慢從民工階層進化到包工頭，將來，我們還要進化到另外一個層次，那就是資本家的層次，這需要我們一步步努力跨越。各層級的參與主體、參與人數、競爭方式與強度、對市場的控制能力都是不一樣的。

席酉民：陝鼓從過去微笑曲線的底部、民工地位，逐漸增加了市場控制能力。換句話說，就是利用品牌、技術的成套組織能力，還有銷售網路加強了微笑曲線的兩端。當然，陝鼓並沒有放棄微笑曲線的底部（也就是製造業），而是對它進行了有效的提升。這是你們的第一個變化。

印建安：第二個顯著變化是經營的實際效果。排除陝鼓對西儀集團有限公司（下簡稱“西儀”）、西安鍋爐總廠（簡稱“西鍋”）的整合，從2001年到現在，陝鼓的員工從3300多人遞減到2800人左右，產值卻提高了10多倍，從當年的4億元人民幣上升到2007年的40多億元人民幣，2007年的利潤（4億2千萬元左右）已經超過2001年的產值。這是一個企業在規模和贏利水平上的實質性變化。

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第37節：企業與管理（3）

另外，陝鼓如此大幅度的產值增加並不意味著裝備數量的相應增加。相反，我們拆卸了很多裝備，因為它們隨著時代的需要，已經被淘汰了。總體上講，陝鼓總資產的規模增長得很快，但是，淨資產裡固定資產規模增加得不大。這是一個非常典型的輕資產的結構，企業淨資產的收益率得到了很大的提高，也提高了企業的抗風險能力。這就是改變商業模式之後，企業的巨大收益。

陝鼓還將進一步放棄中間的製造環節。從我們企業目前情況看，80％的製造環節都可以放棄。這也是產業結構的調整。這方面，國外公司經歷的產業變遷給了我們很好的啟示。每年，我們都要參加各式各樣的展覽會，但是，在中國舉辦的展覽會，與國際展覽會相比，參加主體的構成大不一樣。2007年於國家展覽館（北京）舉辦的“中國國際流體機械展覽會”，參加者95％是製造廠家，另外5％是給製造廠家提供配套服務的企業。然而，在加拿大蒙特利爾，由ASME（美國機械工程師學會）舉辦的燃氣透平展覽會，我們企業市場部專員逐一統計了各參會企業的性質，結果發現：大約30％是製造企業（主機制造廠），另外30％是專門為主機企業提供配套服務的企業，它們專做葉輪加工、焊接、表面處理等，還有30％是高等院校和研究所，為企業提供技術諮詢、支援及幫助。這說明，當專業化分工越來越清晰與深入時，企業要同時控制所有的環節幾乎成為不可能，因為精力和所長總是有限。如果企業還是試圖去控制每一個環節，其結果就是，每一點都控制得不深入，也無法充分發揮企業優勢與特長。

給我一根撐杆，我也能跳起來

席酉民：這也是我接下來非常想探討的一個話題：作為企業，是做全整個微笑曲線，還是僅僅做其中的一部分？資源從哪裡來？當然，展覽會參會企業的構成已經部分回答了這一問題。或許，我們可以沿著微笑曲線，將製造業鑲嵌在一個大的系統裡面，來放大整個製造業的價值。當然，這並不代表我們需要做所有的事情，各自的分工已經非常明確，整合就變得非常迫切。透過整合，滿足市場需要的各項資源就變成了一個整體。一個實際的例子或許更能說明問題，陝鼓在整個過程中，具體的管理上究竟做了哪些整合？哪些部分需要與外部結為聯盟？哪些部分需要外包？

印建安：一個非常有趣的例子是體育專案“跳高”，世界紀錄大約在2。4～2。5米之間，而撐杆跳的及格線卻在5米以上。因此，如想跳得更高，我們都需要一根撐杆。同理，企業能否有這樣一根杆子？

企業傳統的發展方式是1畝地、1個人、1頭牛；慢慢發展到10畝地、10頭牛、10個人（僱傭長工）；最後可能發展到100畝地、100個人、100頭牛。如果按照傳統的方式，用企業利潤再投資的滾動方式按部就班地增長，就需要很長一段時間的積累，而且還存在時間與金錢是否

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