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席酉民：這就像流程再造中打通縱向隔閡一樣，因為事業部制和Team一樣，裡面有很多相同（相類似）的部門。現在將這些相同的部門再拉起來，用流程統一定義。比如像海爾裡面的商流、物流、資訊流、資金流。物流的採購無須每個部門單獨進行，而是統一起來提高效率和形成談判優勢。這實際上是另外一種專業化，相類似的工作的專業化。

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第74節：企業與管理（40）

張新國：COE只能停留在底層，不能停留在頂層。它的上面還需要一個綜合，這就是供應鏈。內部供應鏈做成COE，外部供應鏈就是如何連線了。

未來的組織形態

張新國：我首先是在GE公司接觸到COE，後來，我看到普惠、羅羅（它們都是國際上專注航空發動機的公司）也都這麼做了。再後來，連古德里奇（Goodrich）這些系統公司也這樣做了。一個大廠房裡；四種組織形式，有職能組織，專案組織，很多個Cell，很多個COE。看似複雜的組織結構，背後都是用流程串起來，就看你對流程如何切分，切入流程中的哪一段，因此現在也叫流程COE。

現代企業還出現了一種新型的職業或頭銜——Process　Owner（流程所有者）。波音、GE公司都有這樣的職位，甚至出現了CPO（Chief　Process　Officer首席流程官）。GE裡面的Process　Owner職位高於部長，因為其工作要穿越很多的部門。流程所有者就是當流程遇到問題；他必須去調配資源，對流程進行改進。所以，他碰到誰，都是一路綠燈，永遠追求流程的成本、質量和速度。

我們今天隨處所見的組織，職能線和專案線都相互交叉，因為很明顯，理論與現實之間還是有距離，我們不能一下子將職能部門取消。但是現在又提出一個新觀點，那就是：職能與專案，需以流程為中心或者以流程為導向。我們在空客的時候，它們先是碰到職能這道線，再加上專案這道線，形成一個矩陣，後來又新上來一個流程線，這樣就形成了立體的三維。我們看一個組織形態所處的階段，關鍵主要看該組織以哪一根線為主導，也就是主導元素的問題。我們從以職能為主導，發展到以專案為主導，再發展到今天的以流程為主導。以流程為主導，但是，職能和專案都沒有消失。為什麼？因為專案裡也需要標準化流程，這也是專案成熟度的評價標準之一。

專案成熟度的評價標準為：統一的語言、統一的方法論、統一的流程。專案的成熟度必須講這三個，如果這些都不認，就說明專案的成熟度很低。

專案矩陣肯定存在，矩陣可能是三維，也可能是四維，甚至更多維。矩陣背後都是什麼？元素（Elements）！不管企業從事什麼業務，將企業按照組織結構和業務分化之後，最底層的還是元素。只要元素被標準化和模組化，企業就很容易投入。但是，我們中國管理最為薄弱之處，就是底層元素描述不清楚，只描述了一個大概。

GE為什麼對流程如此重視？這裡有一個源遠流長的故事。早年的里根還僅僅是電影演員時，他訪問了GE，並且說，“過程就是產品”。電影是什麼？電影就是拍電影的過程。拍電影的過程好，電影就好；拍電影的過程亂七八糟，電影就好不了。創作過程、編排過程、演員表演的過程，決定了電影的結果。所以，“過程決定結果”。GE將之一直延續到現在，這也是GE六西格瑪背後的基因。什麼是六西格瑪，統計　流程=六西格瑪。

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第75節：企業與管理（41）

平衡記分卡在國內也剛剛起步。我們去國外看，人家企業的牆上貼的全是平衡記分卡的記分表。其表格細緻程度，我猜想，製作表格之前至少用了三個月來了解業務流程。不瞭解企業業務流程，平衡記分卡的表格是設計不出來的。將表格設計完了，目前企業流程所處的階段也就一目瞭然。或許，那些未走出國門、尚停留在管理理論學習階段的企業家，會誤以為六西格瑪、精益思想、平衡記分卡，三者很不一樣。於是，他們為選用何種管理理論而擔憂。其實大可不必，它們完全可以混合使用，因為，現在的管理模式越來越複雜，從職能到矩陣，再到流程。流程是這些事物背後的基石。

席酉民：面對日益複雜多變的世界和管理活動，組織形態首先表現為基於專業化分工的職能制，考慮了專案和產品後又產生了矩陣式組織結構，進一步為強調價值創

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