第16部分 (第1/4頁)

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最後，企業核心價值觀應與企業發展戰略及核心競爭力相呼應，以便增強實現戰略意圖的力量，並強化核心競爭力。核心競爭力來自在產業分析基礎上所制定的有效的發展戰略，和落實這種戰略的具體的商業模式，以及突出地體現該商業模式的核心技術、管理技術與美德。實際上，每一個戰略階段的核心價值都是有差異的；由於戰略發生了變化，那麼對核心價值做相應的調整也是必要的。企業的核心價值是支援發展戰略的一個環節；如果沒有核心價值觀的支援，戰略是無法執行的。所以，當換由不同的企業家來主持企業管理時，有時會調整戰略，並把工作重點放在調整或變革企業文化上；當然，戰略的調整應是有限度的，不能全盤推倒重來。

總之，企業的核心價值觀主要是從上述這些角度來確立的，但也並不是要求面面俱到。然而，企業核心價值的重要性是不能打折扣的，它與戰略一起形成了在企業管理中最重要的關乎企業經營之成功與失敗的基本標準。以1968年奧格威為奧美廣告所歸納的宗旨為例：〃比其它同業更有效地服務於我們的客戶；逐年提升營收利潤；維持崇高的道德標準；經營公司必須秉持戰戰兢兢、精益求精的精神；提供現代化的服務；使奧美成為最令人振奮的地方；贏取社會大眾的尊敬。〃①這是一種側重於經營哲學的核心價值觀。韋爾奇在他管理通用電氣時的九十年代初期提出：〃永遠堅定地保持正直的品格；滿懷激情地致力於促成使用者的成功；看重〃六西格瑪〃品質；堅持做到卓越，決不容忍官僚主義；按照無邊界的方式行事；珍視全球內的智力資本及其提供者〃②等。其特點是側重於對戰略的支援。

結合企業文化建設的實踐，下面我們把確立核心價值觀的實踐中的一些問題指出來，以引起經營管理者的重視。

首先，企業的核心價值觀不能等同於企業各部門指導思想的匯總。在從什麼角度來確立核心價值觀這一點上，有人認為應針對企業內不同的部門提出各自不同的核心價值。這是錯誤的。不同的部門必須體現共同的核心價值。由於業務或工作的不同，各部門在核心價值的制度化方面可以有所不同，即可以有不同的規章制度，但不能有各自不同的核心價值。各部門可以有自己的指導思想，並落實到具體業務上，突出自己的工作或要求，但是部門的指導思想並不是企業的核心價值。部門的指導思想是把企業的核心價值與部門的具體要求相結合的產物。

其次，企業的核心價值確立的是企業的共同原則，它要求企業所有員工一起做什麼，而不只是高層領導要員工做什麼。企業文化的建設及推廣是由上而下和由下而上同時展開的。實際上，在確立企業核心價值觀的時候，首先應要求高層做到什麼；因為按照核心價值而行動的最大的阻力往往來自高層。如果高層管理者有了共識，企業核心價值就比較容易確立起來。另外，企業所確立的核心價值是要作為行為準則的；或者說，它是要做的，而不只是用來說的；當然，有時也是要傳播的。

再次，企業的核心價值一定都是積極的，通常都具有要求改變現實的內涵，也包含著一定的理想性。但是，企業核心價值觀不能成為遊離於現實之外的理想，不能過於理想化。如：要求員工〃無私奉獻〃，包括〃不計報酬〃之類，那都是與企業的基本價值或激勵方向不一致的、過高標準的要求。核心價值觀的確立，要體現出全體員工對該價值觀意義的理解、認同及遵從的意向。只有全體員工都能遵守由這些價值觀所指導的準則，核心價值觀才能是一個理論指導實踐的精神綱領。一些企業經營者常抱怨下屬員工不加班，但問題是，加班是否是一種制度？如何做到讓員工自覺地去加班？只有營造這樣一種制度環境，使得員工對工作以及工作環境有內在的需求，他才會不計報酬地去加班。在發達國家裡，加班都是要付加班費的。一些企業家錯誤地以為透過把〃無私奉獻〃作為企業核心價值就可以要求員工無私奉獻，那隻能是一種幼稚且自私的想法。

以上就如何確立企業核心價值的問題從幾個角度做了說明。需指出的是，在確立核心價值觀時不應面面俱到，要有針對性。在企業文化建設的實踐中，並不要求同時照顧到以上所涉及到的確立企業核心價值觀的所有方面，而以選取所涉及到的價值觀中的五個左右的內容為宜。這是因為，如果面面俱到，要麼會無法體現出核心價值作為原則的重要性，要麼就會造成多而無當，不便記憶、不好管理，等等。當

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