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問：從開始創業到現在，已經20年時間了，你最大的收穫是什麼？

黃光裕：20年來，我最大的收穫就是我的消費者。我有這麼多消費者，一年能支撐國美幾百個億的銷售。國美是用自己的智慧和勤勞去獲得這一切的，而不是靠什麼後臺、政策等去獲得的。每天起來，我們都要從零開始、從無到有。

如何應付激烈競爭？

“沒有擴張，就沒有大型企業”

問：國美到今年年底預計再開多少家分店？

黃光裕：今年開100多家沒問題。

問：在去年，幾個家電零售企業開店的速度特別快，但大中電器也關了幾家店，國美有沒有這種情況？另外，你預計1、2年內市場會達到飽和嗎？

黃光裕：大中關了這些店，可能是由於某種不方便說的原因造成的，也可能是它對外的一個策略而已。我們花了5、6年的時間，才開了100多家店，但去年一年就開了200多家店，是過去6年總和的倍。但同時我們也有勇氣把一些經營不太好的店關了。我覺得1、2年之內市場不可能飽和。當然，如果大家按照去年的速度擴張下去，也許就會快飽和了，因為可能所有的門臉都快變成電器店了，不飽和也飽和了。但行業趨於飽和時，大家就可能放慢速度、調整節奏。

問：在北京，你主要對手是大中；在上海，你主要對手是永樂；在南京，你主要對手是蘇寧；在香港，更有豐澤等眾多競爭對手。你現在幾乎是四面作戰。

黃光裕：確實如此。在上海，我們的銷售額位居第二，與第一的永樂大概相差35％…40％。假如不計成本，我們明天就可以超過對手。但我們的策略是：先在全國做到第一，然後再提高每個城市的水平。

問：去年你去國外考察參觀零售企業，有什麼樣的感想？

黃光裕：國外的零售模式和中國很不一樣……在中國，要求賣場的產品數量要豐富、質量要好、價錢要低；但在國外，零售商之間能夠重疊的產品不到30％，別人有的他不會賣。產品的毛利率極高。消費者買到的是一種比較獨特的產品，但可能付出的是昂貴的價格。這必須是在一個非常成熟的消費市場，細分市場、細分顧客群，更有針對性地去服務某一類顧客，而且消費者對價格不太計較。但他們進入中國以後，存在著能不能夠適應的問題。我覺得10年以後中國可能會適應這種銷售模式。

問：國際零售巨頭家樂福先後從香港和韓國市場退出，他們完全是靠利潤率為標準來進行調整的。國美有沒有這方面的思考？

黃光裕：近期來說，單店效率不是我們主要考慮的。目前市場並沒有飽和到那種程度，還不用這麼精確地去計算。這應該是5年後最關心的問題。

問：現在大家都講究佔位，但這樣做對以後的長遠利益到底有多大？在擴張和效率之間你是如何保持平衡的？

黃光裕：我們現在更多地是站在企業安全的角度來看問題，並沒有太多地考慮盈利的問題。沒有擴張，就沒有大型企業。當然，如何把握，這要因人而宜、因企業而宜。不能抄襲，也抄襲不來，因為每個企業的背景和內涵都不一樣。

附錄一：對話黃光裕（6）

問：我們看到，國外的普馬特，最終卻被後起之秀沃爾馬超越了。你有沒有擔心會有一天被後起之秀超越？

黃光裕：國際的規律並不能代替中國的規律，不能因為某一個企業倒閉了，就搞得整個行業草木皆兵。零售業競爭激烈，有知難而退的，也有被吃掉的，但並不是整個行業在衰落，也並不是大家都沒有買賣做了，這只是某個企業本身的問題，並不是行業的問題。中國10幾億人口，那麼多消費者，市場實在太大了，今天沒有張三，就會有李四，如果沒有李四，那麼會進來10個王老五。這是必然的趨勢。

問：現在競爭這麼激烈，國美的競爭策略還是低價嗎？有沒有什麼新的競爭手段？

黃光裕：低價一直是國美的宗旨，但服務是國美最值得挖掘的地方。去年我們開了那麼多店，花掉了那麼多錢以後，卻還能保持利潤額的增長，並且略有盈餘。我們去年花精力開起來的店，今年會花精力去把經營指標提升上來，明年可能花精力去提升我們的服務。

如何與合作伙伴相融共生？

“光打嘴皮子仗於事無補”

問：據說你這一段與張近東、張大中等其他零售巨頭走得比較近？

黃光裕：是廠家把我們擠到一起去了的。現在廠商對我

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