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�樽癙C機比改裝舊貨賺錢多。這樣他還可以以15％的優惠價把印有自己名字的成品機銷售給使用者。他的Dell臺式PC從一開始就十分搶手，很快他就為自己以後的發展積累了一筆雄厚的資金（德爾今天所以富甲一方，原因之一就是他從不願與投資合夥人分享財富）。後來，他把自己的所得作為抵押到銀行貸款，不久德爾的名字受到了華爾街的關注。1987年10月，Dell公司在股市暴跌的情況下，審時度勢，大量購進了GoldmanSachs的股份，次年首次報盤就獲利3000萬美元，德爾一人分得了1800萬美元的紅利。多數業界投機商都習慣在一處大撈一筆後就轉而投資其他走勢看好的行業。對年僅23歲的德爾來說，一切都才剛剛開始。

◇過快增長几乎要了Dell的命

1991年Dell公司的銷售額超過8億美元。1992年Dell公司為自己定的目標是15億美元，結果是銷售額順利突破了20億美元。對像德爾這麼年輕的賽車手來說，他的確跑得過快了，以至於車輪都差一點脫落。當時，隨著公司的發展，日益膨脹的規模與它的管理方式發生衝突，像每一個白手起家的公司一樣，它面臨著一個飛躍或深淵。銷售額從1991年的8億美元猛增到1992年的20億美元，這原本是好事，但這種快速增長引發了功能失調的問題。這時追求增長置於一切之上，卻沒有人明白數量究竟是怎樣增加的，也就是說，公司無法根據產品型別理清盈利和虧損。快速增長使得公司在基礎設施和管理經營方面遇到了很多困難，公司陷入失控狀態。於是公司決定進入慣常的零售渠道，試圖在新興的消費市場佔得一席之地。

但不幸的是公司出現了一個季度的虧損，股票價格直線下跌。由於生產計劃不善，以至於不得不停止膝上型電腦的生產線。面對這塊炙手可熱的市場，公司只能坐失良機，眼睜睜地當了12個月的旁觀者。德爾坦率地說，當時他已迷醉於這樣一種信念：為了在大集團軍中求生存，公司必須首先保證快速增長。直到赤字出現在紙上他才看出潛在的問題。德爾說：“我嚐到了苦頭。80年代末，當時公司年營業額為2．5億美元，人們普遍認為，除非Dell公司去開拓更多不同的領域，比如進入零售渠道，否則公司將不會再增長甚至無法生存。具有諷刺意味的是，當Dell公司真正進入零售渠道，業務上卻從來沒有出現顯著增長。”

當邁克爾·德爾看到車輪開始駛離9年來的發展軌道，他發覺再不能僅僅依靠直覺來管理了，於是在公司內部加強了紀律和科學化管理。他迅速組建了一個高階經理隊伍，這些經理都是在資訊產業界拼殺多年、卓有建樹的職業經理人員。他給予這些經理很大的自主權，充分發揮他們的職業技能。同時毫不猶豫地從零售渠道中退出，將公司重點轉移到更富有經驗和更高利潤的企業和政府機構市場上。在這塊市場裡，Dell公司的服務和產品品質更容易得到認同。同時，Dell公司也卓有成效地充實加強了資訊系統的基礎設施。德爾說：“我們明白，應該從零售渠道中退出，而一心一意做Dell公司最擅長的方面。”

過快的增長曾將無數年輕的企業家推向危險境地，多少英雄豪傑在面臨向科學管理轉化的時候都敗下陣來。儘管德爾還很年輕，但他能夠超越自我做出這樣的決策，這確實是個了不起的成就。他已經從利用自己的聰明和技能做事，轉變為利用更多人的智慧去共同建立新的大廈，這是他走向成熟的標誌。德爾雖然是最高領導人和老闆，但他明白如何與他組建的這一高階經理隊伍分享權力。公司的動作也不再單純地用戰鬥口號來鼓勵，而是努力使公司集中到一些更清楚和理智的字眼上，比如“步驟”、“紀律”，從而使公司迅速擺脫困境。經過這場磨難，德爾把公司的發展方向從一味的“增長、增長、增長”扭轉到“流動性、利潤和增長”三者並重，這三者成了公司真正的核心話題。

◇演繹直銷新概念：零庫存、高週轉

個人計算機產業最根深蒂固的慣例之一，就是透過一支日益壯大的轉銷商大軍進行產品銷售，從百貨商店到針對企業和政府機構使用者的增值轉銷商。過去10多年中，許多個人計算機制造商都試圖越過零售商進行直接銷售，以抗拒這種潮流，但大多抱憾而退。德爾逆潮流而動，精彩地重演了業界的經典故事。他的制勝策略在PC歷史上與70年代大型計算機市場的制勝策略如出一轍，那時，諸如IBM、DEC等大型計算機公司就是透過直接銷售人員進行產品銷售。Dell公司奉行的是

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