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這些做法在當時並沒有起到立竿見影的效應，但百事可樂並沒有放棄，在緊盯對手的同時，仍在緊鑼密鼓地一步步準備著。百事可樂從嚴把質量關入手，加強銷售環節的流通，並再次加大了廣告力度。

1985年是可口可樂誕辰100週年的日子，這時可口可樂突然宣佈要採用一種花費數百萬美元研製的全新配方，可是這種全新口味並沒有得到消費者的喜愛，大家紛紛抗議改變配方，可口可樂的形象也因此受到打擊。

可口可樂的這一舉動使一直處於準備狀態的百事可樂得到了契機。百事可樂經過精心策劃，花數百萬美元請來了高階廣告製作人員，製作了一個電視廣告，並在各大電視臺集中播放：一個漂亮的女孩兒對著鏡頭說：“有誰能告訴我可口可樂為什麼要這麼做嗎？他們為什麼要改變配方？”鏡頭切換，姑娘繼續說：“因為它們變了，我要開始喝百事可樂了。”這一廣告在電視臺黃金時段反覆播放的結果令百事可樂的形象開始鮮明起來。

接下來，兩家可樂公司在市場上你爭我奪，你追我趕。1987年，可口可樂花費250萬美元，請國際著名導演拍攝場面宏大的廣告；百事可樂當然不甘示弱，花費500萬美元請出當紅人氣歌星邁克爾·傑克遜為產品代言人。

儘管百事可樂頻頻向可口可樂發動進攻，但依然無法撼動可口可樂的老大位置，畢竟它已經存在了近120年，實力確實太強大了。但百事可樂並沒有放棄，他們看到軟飲料的市場發展已成定局，就開始著手多元化方面的準備。首先，百事可樂經過精心調查和反覆的論證，發現快餐的飲料市場潛力巨大，很有挖掘價值，是完全值得一做的。

於是，百事可樂以大氣的手筆兼併了三家快餐公司：比薩餅屋、肯德基炸雞店、特柯貝爾快餐店。三家店都設在每個主要城市的鬧市區，並且每家店都以其優質、低價的食品和高效、多樣的服務贏得了顧客的青睞，銷售額不斷攀升，令許多老牌快餐店望塵莫及，即使是麥當勞也受到了莫大的威脅。麥當勞的年利潤率為8％，而百事可樂快餐公司卻高達20％。不久，百事又開創了餐館業的新潮流——送貨上門。這一舉措不僅為公司增加了收入，而且還贏得了市場口碑。如今百事可樂公司擁有上萬個銷售網點，保證及時、快捷地把百事可樂的餡餅、炸雞送到千家萬戶……

機會只留給那些有準備的人，百事可樂利用了可口可樂改變口味的機會，在有充分準備的基礎上，進軍快餐業，以快餐帶動百事可樂的銷售，因此，百事可樂的成績是明顯的，雖然現在所佔的市場份額還沒有超過可口可樂，但百事可樂卻在精心的策劃與準備下將和可口可樂的銷量之比從曾經的1：12提高到1：2。這對於一個成立只有幾十年的公司來說已足以令人刮目相看了。有誰敢說；如果百事可樂將這種準備的意識時刻保持下去，最終的勝利者不會是它呢。

面對強大的對手，是投降待斃，還是積極準備，頑強作戰，我想沒有哪個企業願意選擇前者。但戰勝強者的前提條件就是要有準備，不管是在生產、管理和銷售方面，都要時時根據具體情況做好充足的準備。只有準備好了，才能在你面對強大的對手時贏得取勝的希望。

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四、以弱勝強的秘密（2）

因此，在商戰的強弱對話中，弱者的一方雖然實力有限，資源和技術都受到一定的制約，但如果能集中力量去做準備，並根據市場的變化相機而行，小螞蟻也就能絆倒大象。前南斯拉夫的汽車產品打入美國市場就是一個明顯的例子。

前南斯拉夫的南美汽車公司成立雖有多年了，但由於技術和裝置等多方面原因所限，一直未能參加國際汽車市場的競爭。

在上世紀80年代末，南美汽車公司在調查美國市場時發現，該市場近年的進口小汽車絕大多數是中高檔的，但美國有大量顧客因受經濟條件的制約，只得購買便宜的二手汽車。這說明，在強手如林的美國汽車市場中，低檔車還存在著相當大的發展空間

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