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字與其他外貿公司和其他國內企業比，可以說中糧做得不錯。如果用高標準來衡量，用中糧五十多年的歷史沉澱來衡量，寧高寧覺得這個數字還是很低的。

同時，中糧的行業很分散。哪個行業一定要發展或者不發展，必須從長遠、從成長性來看。“我們透過併購、上市等不同形式開始進行資產重組，目的是希望改變ROE，這是我們的生命力所在，是我們企業和經理人能力、成績的證明。如果我們的ROE能提高到20％，那我們的企業就是非常好的企業了，這是一件很難的事。在重組過程中，會牽扯到多元化與專業化的關係問題。”實際上，寧高寧和中糧是想透過一種方法來解決集團整體業務過度多元化的問題。多元化問題短期解決不了，是不是一定要解決？也有疑問，因為多元化和不多元化本身也有模糊的限制。中糧如何在一個多元化企業之下，做得更專業、提高專業化競爭水平？寧高寧的答案是要形成幾個有生命力、競爭力、有限度的業務單元，讓它們慢慢去上市。

《誰人不識寧高寧》第二部分　《誰人不識寧高寧》第五章（5）

寧高寧一直認為多元化企業有很多好處，比如規模、協同、社會的資源影響以及多元化帶給企業發展的可能性。當然，寧高寧也不想放棄專業化的優勢，雖然整體上屬於一個大的集團，但每個業務單元要在經營的行業裡面都很強，成為一個專業化管理的、有專業水平和核心競爭能力的業務單位。正如寧高寧所說，現在有些業務單元勢頭不錯，再過兩年，中糧集團可能會形成8~10個在行業裡面很強的業務單位。它強在不僅是中糧集團成員之一，而是強在它自身的競爭力。如果中糧集團真正成為集團本身是控股性的小、專、精的企業，讓業務單元去發揮作用，中糧人尤其是經理人團隊能不能適應這種環境往前走，就會是一個非常核心的問題。

“由於歷史原因，過去可能沒有真正站在一定的位置和角度上來建設我們的團隊——這是環境造成的。今天我們有責任把它改過來，否則我們就會生存不下去。國有企業面臨的競爭環境和其他任何體制的企業沒有任何區別。”寧高寧的話擲地有聲。

他接著說：“分工專業化，要求經理人的專業化。”

從歷史來看，中糧的人才結構大多從事傳統業務，有著傳統的技能和傳統思維，會做外貿或者坐辦公室的人比較多，而且有些人認為中糧家大、業大沒問題。實際上，中糧到底有多少錢？有多少負債？是什麼樣的現金流？資金鍊有沒有問題？在寧高寧看來，有這種想法的人並沒有分析過中糧的財務報表、沒有分析過中糧自身的業務。

從2006年開始，中糧很多業務單元的業務性質就發生了根本變化，使得再往下經營很困難。如果不去轉變，會有更多的業務出現問題。寧高寧率領經理人團隊從講理念、目標、使命開始，逐步統一思想、分析中糧自身面臨的環境。讓寧高寧備受鼓舞的是，大家對這些理念非常認同，因為他們從分析當中認識到不改變就會面臨更大的問題。不僅是投資回報低，而且內部業務的質量也有問題，特別是隨著競爭環境的變化會有更多問題。坐吃山空、不進則退，終會導致有一天被別人競爭掉。因此，寧高寧說“我們的人和公司都要改變”。

“我也感覺到大家都積極地想把事情做好，其中可能會有一些小矛盾，但影響不大。再往前走，僅靠熱情是不夠的，我們要有自己的核心能力。”寧高寧承認中糧的隊伍不乏熱情和積極性，但最終要看的還是自身的專業能力。寧高寧希望從2007年開始，每個業務單元都對自己的業務做一個核心競爭力分析。你的哪幾手是行業裡面別人比不了的，是品牌、規模還是別的什麼？有些業務單元缺乏核心競爭力，怎麼辦？能不能形成？業務單元要在專業化分工之下來討論核心競爭力，每一個經理人也應該不斷反思自身的專業化水平，把自身所規劃的東西放到業務的有機體裡面，作為一個部分來經營。

你是做技術的，是做市場的，還是做財務的？“萬金油”型的人不行。這是寧高寧非常明確的一點。他說，只有分工的專業化，才有職業的專業化。如果過去中糧的經理人沒有專業化，或者某些業務單元沒有很專業化，這些都不要緊，因為當時的分工沒有很專業化。分工專業化以後，自然就會要求經理人的專業化。

他反覆強調上述這些話，“因為專業化的分工一定會使我們產生這種要求”。

當然，保持高的境界和精神追求是經理人必備的素質，也是寧高寧一直非常看重的。

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