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資金成立一家專營貨運業務的Polar航空公司，把客機變成貨機。

資本服務公司作為通用電氣的子公司，它是如何回報通用電氣的呢？那就是提供大批有價值的客戶。資本服務公司為通用電氣旗下其他子公司的客戶（如航空公司、電力公司和自動化裝置公司）提供大量貸款，以幫助這些子公司，為其與客戶簽定大宗合同鋪平道路。一個具有代表性的例子是：1993年，洲際航空公司瀕臨破產，資本服務公司為其提供貸款，使洲際航空公司恢復生機，重返藍天。隨之而來的便是雪花般的訂單飛向通用電氣的子公司飛機引擎公司——洲際航空公司購買通用電氣的飛機引擎。一位市場分析家說：“這種養雞取蛋的做法，使資本服務公司成為傑克·韋爾奇打敗競爭對手最有力的一張王牌。”

韋爾奇的新服務戰略使得資本服務公司更加雄心勃勃。它迅速創立了一項價值50億美元的全球電腦外購業務。儘管資本服務公司長期以來一直為公司客戶購買電腦及經營諮詢，但現在資本服務公司想真正與電腦諮詢服務業龍頭IBM比個高低。

◇挑戰

對韋爾奇來說，能否領導通用電氣成功轉型，最大的挑戰是人的因素。在這樣一家富有百年工程傳統的公司中，服務業是一潭死水。隨著服務業的風光與影響，這種轉變也帶來了壓力。“傳統的裝置製造業一直處境艱難，而全面提高效率則是你成功與否的標誌，”韋爾奇說。

隨著通用電氣各部門間的界限日益模糊，以及傳統制造業開始日趨類同於快速發展的服務部門，韋爾奇正使通用電氣呈現出一派更加企業化的面貌。自從他15年前重組通用電氣以來，這一直是他追求的目標。韋爾奇領導的通用電氣正在不斷發展，其前景一片光明。韋爾奇身後留下的公司將成為日新月異的美國經濟的代名詞。

美國運通的快車道——美國運通公司總裁哈維·格魯布

哈維·格魯布60年代開始效力美國運通公司，在此期間他曾進入麥肯錫管理顧問公司受到嚴格的管理訓練。1984年，格魯布轉入運通公司的一家金融部門工作，1993年接過美國運通公司的權杖。

主要業績

●1993年接任運通權杖後，格魯佈讓運通脫胎換骨，起死回生，到1996年，運通已聚斂67億美元的流動資金，成為一艘不沉的諾亞方舟。

管理精粹

運通公司員工說他們的總裁有如下三種個性特徵：

●沉默不語

●大發雷霆

●挖根問底

“在讓運通起死回生的過程中他所表現出來的領導風格與管理才能人所罕見。”

商業週刊1997

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面對變幻莫測的市場需求，格魯布能牢牢把握自身優勢嗎？答案是肯定的。在最近一次對紐約大學的學生講話中，格魯布說：“一個企業要想成功必須隨時洞悉市場的變動，並適時地改變自己的策略，而不是被別人牽著走，它必須有足夠的力量讓自己在商場競爭中收發自如，而不應把命運交給別人來掌握。”

哈維·格魯布的目標很簡單：讓美國運通成為全球最受尊敬的信用服務公司。

沃倫·巴菲特（美國股王）對股市中一件離奇的事總是津津樂道。那是在1963年，美國運通（AmericaExpress）下屬的一家子公司曝出一件醜聞。傳言說那家公司的色拉油帳目有問題。隨即，美國運通的股票便出現了下滑趨勢。事情怎麼可能糟到這種地步？為了找出答案，巴菲特特地邀請了那家公司的財務經理到奧哈馬羅斯牛排餐廳共進晚餐，並弄清了事情的始末。當巴菲特知道美國運通的股票下跌完全是由於華爾街某些人的錯覺造成的，他抓住機會以1300萬美元低價購買了那家公司5％的股份，後來這筆投資讓他淨賺了2000萬美元。

事隔了31年，巴菲特又想讓歷史重演。在過去幾年裡，這位伯克謝爾＆海斯威投資公司的執行總裁已經聚斂了美國運通10％的股份（4900萬股），這是繼可口可樂、吉列、花旗、美國廣播公司後，巴菲特又一樁大賭局。1994年美國運通的股票在華爾街節節敗退，這次的“爛蘋果”不是色拉油而是由於詹姆士·羅賓遜經營不善導致的企業信譽危機。美國運通的信用卡市場眼看著要被Visa和萬事達瓜分殆盡。

久經沙場的巴菲特顯得很有耐心（據最新統計他的資產已

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